在金融危机影响日渐加深的“冬天”，很多企业纷纷大刀阔斧削减人力资源成本，而招聘成本首当其冲。如何在满足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我们需要调整策略，通过实施一种低成本、高效率的招聘策略来满足企业在经济冬天里的人才需求。

    从招聘的对象入手

    谈招聘，自然就需要谈到招聘对象的问题，这是招聘是否经济和成本的一个关键性源头，所以当我们力求经济、高效地开展招聘时，首先就需要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。具体说来，这几方面应该是予以考虑的：

    加强人员编制管理。金融危机下，企业应更多的思考怎样把人力资本效益最大化，怎样把人才的作用发挥到极致。因此可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。比如某通信企业结合公司业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告，起到了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。

    寻找潜力型人才。在招聘时我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职位上进行平移，这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜力较好，进入公司后由于发挥与提升的空间较大，工作态度将更佳，展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作稳定性也优于前者。

    某地产企业集团在人才选用方面很关注人才的综合素质与后续成长能力，比如学习能力、创新意识与开拓能力。比如中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业喜欢猎挖那些一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用那些二线品牌企业的高层管理人才，这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强，综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。

    从内部选才。当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。

    某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这其实形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据该需求在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层都逐渐形成一种大局观，即有义务为集团培养输送人才，这也成为了对管理者工作的一项绩效考核指标。另外，公司还鼓励人才回流，原来公司的员工只要不是因为品德问题离开的，都可以回来，离职员工的回流大大降低了公司的招聘与培训成本。

    考虑共用人才。对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或者虚拟办公的方式，可大大节约公司办公场所与设备投入，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。

    “招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发，走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定差距，同时不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时难以来当地工作。面对这种情况，该集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。

    练好招聘渠道的内功

    就招聘工作来讲，选择一种合适的招聘渠道是非常重要的，所以，在整个招聘过程中，我们都会花费比较大的精力在招聘渠道的甄选上。现在，我们正处于经济冬天，在这个冬天的时刻，招聘渠道的选择就更加重要了，因为此时我们选择招聘渠道不仅要考虑招聘的效果，更要考虑招聘的成本。那么哪些渠道能够同时满足这两点需求呢？以下几种方式也许值得大家去借鉴：

    发展内部猎头。针对部分同行企业裁员与组织调整，公司可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点的挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业进行沟通协商，接收与消化其不需要的优秀人才。

    某企业建立了内部猎头核心技能实操手册，从分析招聘需求、选择与开拓招聘渠道、拨打陌生电话与初步沟通、筛选分析简历、约见与评估甄选候选人、促进意向达成及异议处理、背景调查、建设与维护人才库等方面都有详细的工作指引。内部猎头队伍的建设，还需解决好组织建设、人员选拔、职责与分工、培训提升等团队建设的问题；同时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与实施关键控制点；以上这些工作也离不开企业相关资源的支持。

    “双拼”或“多拼”招聘渠道。在经济不景气环境下，企业在外部招聘渠道投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。

    A、B两家处于供应链上下游的企业租借了某酒店一起举办专场招聘会，同时进行报纸与网络广告宣传，凝聚了人才，吸引了大量同行业及相关行业的人才前来参加。在招聘现场两家企业各自安排招聘面试，中间设置一定的时间段进行人才交流共享，比如A公司暂时不需要的人才，可以共享给B公司，这样大大节省招聘的成本，也提升招聘的效率。

    尝试其他低成本渠道。网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（QQ、MSN、博客、社交网站）等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，并且主动去结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到了不少中高级人才，甚至企业高管人才。

    优化资源分配与过程管理

    加强过程管理，合理分配招聘资源，这也是企业能否实现经济性招聘的一大关键。

所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握这几个环节，力争达到从流程要效益的目标。
    对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算。通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应在年度对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。

    比如在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括以下方面：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率*录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。

    做好过程费用管理

    人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对于不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。比如在校园招聘过程中针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，对于同样的物资总部统一采购，这样可以最大化的降低不可预测性支出。

    在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率的完成招聘目标，为企业持续快速发展提供有力的支持！