目前，我国已成为亚洲的第三大并购市场，并购价值占GDP的比重达1.5%。但据美国《CFO》杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75%的并购“是令人失望或完全失败的”，其主要原因是并购中“人”的整合失败。
并购中，许多企业容易忽略人力资源这个极其重要的因素。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。因此，企业要想获得并购成功就必须把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。华恒智信经过研究和总结，认为企业在并购时应该从以下几个方面进行人力资源整合。
  一、并购企业要有明确的人才态度，留住关键人才
并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。优秀的人才跳槽很容易，因此放弃职位的往往是那些优秀的人才。比如企业的主管、经理和技术专家，他们是企业的核心员工，是企业未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人需要花费大量的时间和精力，而且即便找到代替者也难以完全弥补关键人才离职所带来的损失。在最近的一份调查中，巴西、中国、新加坡、韩国和美国的高级经理们有76%认为留住人才是并购成功的关键所在。荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
  二、做好信息和心理沟通
因企业并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理。人员的焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的。充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。进行信息和心理沟通的方式主要有：沟通会议形式，让员工了解并购的大致情形，公司未来的经营方向；文件的形式，让员工及时了解公司的战略方针；领导与员工、员工与员工私下的非正式沟通。
  三、加强对人员的培训
并购后的企业要保持其市场竞争力，就必须不断提高自身的经营能力，其中人力资源的开发至关重要。培训是人力资源开发中最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励人才的一个有效方法。并购后的企业应该针对被并购后企业员工的文化层次、知识技能以及不同岗位的人员来制订不同的培训方案，如对中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重培养其管理能力；对不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、协调能力等；对于其他人员主要进行一些基本技能和基础性培训，如技术技能、团队合作、企业文化和价值观教育等。
  四、将物质激励与精神激励结合，做好对人力资源的激励工作
经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，同时，也要与精神激励结合起来。有关数据显示，用于激励员工士气的费用虽然使企业并购的交易成本上涨近5% ~10%，但这会使并购这一外部交易型战略实现。
  五、建立企业与员工的共同愿景
一个真正整合的、影响广泛的愿景能够使人们精神振奋，并且使那些已经筋疲力尽、情绪低落、每天机械地重复工作的员工重新恢复活力。为转变目标企业工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的愿景规划，这个愿景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的愿景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。全体员工朝着长期的交易愿景努力，就会取得更高的收入、市场份额的扩大、质量的提高、员工满意度的上升。

资料来源：维普资讯网  北京华恒智信整理