水涨船高 与公司业绩对接成汉王特色

　　汉王科技股份有限公司人力资源总监 管理中心副总经理 杨晶涛

　　薪酬制度要根据公司的运营状况制定。汉王科技今年将招收1500名应届毕业生进入汉王，公司人员规模扩容量很大，公司的业绩在今年的已经翻了一番多了，人员规模已经扩大了80%，公司的运营状态非常良好，因此，薪酬结构也会有相应的微调。

　　汉王的薪酬结构在2000年就基本定型了，我们是按工作族系区分的，分为研发、营销、行政、产品这四个族系，它们有统一的级别。岗位级别是由个人的资历、学历等个人基础素质评价因素所决定的，岗位级别决定每个人的职位工资，职位工资随职级的调整而调整；任务工资是由每个岗位所承担的任务量所决定的，每一个族系的员工的任务工资的比例是不一样的，但任务工资是负激励，我们叫做任务工资制。我们通过每个月度的任务考核去实现任务工资的发放；绩效奖金与公司整体业绩的实现以及个人业绩的实现相关，是正激励，直接由业绩数据通过制度确定的方法换算而来。职位工资是定额的，一般随职级变动才会变动；任务工资不是定额的，但一般是负激励，是针对每月任务量的。绩效奖金和提成是正激励，工资的构成是职位工资、任务工资、绩效奖金这么三块。薪酬规划还是根据公司的整体业绩规划，薪酬预算方案是由董事会审批的，董事会确认人工成本增量，董事会确定后由人力资源部来制定执行方案。

　　跟同类型企业相比较，汉王在薪酬体系方面还是比较科学的，也经过了一些改良，和别的公司相比相对比较固化，问题是考核难度比较大，但是对员工的鼓励性更强些，另外我们有系统支持考核，是汉王自己开发的绩效考核的系统。汉王最大的亮点在于薪酬跟考核结合得是非常紧密的。我们有一句话就是"做出业绩，数字说话".所有员工都会关注业绩的发展。因为考核的指标是跟公司的业绩结合在一起的。当然这样的薪酬制度也会有一点难点，比如如何能够有效的和公司的任务目标进行结合。我们的薪酬体系已经解决了这个问题，汉王的工资结构有三个组成部分，第一部分是职位工资，是以能力、资历、位置确定的，任务工资由所在职位承担的任务量和当月任务实际执行情况决定的，第三是绩效奖金部分，它是与公司的整体任务分解到月，是根据整体战略部署确定的，还涉及财务核算部分，由毛率到销售额都是通过预估体系确定的，把所有的因素都捆绑到一起，每个人的工作跟资历、任务量、绩效捆绑到一起，这是汉王最大的亮点同时也是人力资源管理的难点。现在我们基本上采用的是宽带薪酬，实际上就是等级薪酬制，我们的职位工资体系本身就是宽带薪酬，宽带在汉王员工的资历、等级、岗位上有所覆盖，保证员工职业生涯规划的完整性、连续性。这是宽带薪酬解决的，而任务工资是和任务量结合在一起，再加上绩效工资，所以说既有宽带薪酬，又有业绩薪酬，还有实时的部分。

　　复合型薪酬   二次分配才能"对症下药"

　　中国机械进出口集团人力资源总经理   阮燕山

　　公司的薪酬管理涵盖两个层面的内容，一是对公司各单位工资总量的管理，我们称之为"一次分配"的管理；二是对公司各单位内部具体分配办法的管理，我们称之为"二次分配"的管理。公司对各单位薪酬管理的侧重点各有不同：对下属投资企业实行以一次分配为主、二次分配为辅的管理模式，即明确工效挂钩办法，重点进行工资总量以及核心岗位人员的分配管理。有关投资企业自主决定内部分配办法，公司仅做宏观指导和技术支持。对公司总部各职能和业务部门采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人员的薪酬由上级单位直接管理，不在公司管理范围之内。

　　公司总部各职能和业务部门实行的是"岗位+能力+绩效"的复合型薪酬制度。具体来讲，公司职能岗位实行"以岗位定价为基础、以能力评价为调节、以绩效考核为导向"的工资制度；公司业务岗位实行"以能力评价为基础、以绩效考核为导向"的工资制度。在分配形式上，职能部门中层管理人员和业务部门总经理实行年薪制。其中，职能部门中层管理人员的年薪按照岗位价值和个人能力水平综合确定，业务部门总经理的年薪根据以往年度业绩以及所承担任务确定。年薪分为基本年薪和绩效年薪。基本年薪平时发放，绩效年薪根据绩效考核结果年终兑现。业绩突出的中层干部还将获得特殊奖励。其他职能和业务人员平时发放岗位工资和各项专项补贴，年终根据绩效考核结果兑现绩效工资。在分配结构上，中层管理人员平时固定薪酬与年终浮动薪酬的设计比例平均为55：45，其他人员固定与浮动薪酬的设计比例总体平均为65：35，其中职能岗位人员的固定薪酬所占比例比业务岗位人员略高。在工资等级设计上，针对知识型员工的特点以及公司实行扁平化管理、提高员工内部流动、加快人才培养和储备等方面的管理需求，我们借鉴了宽带薪酬的理念及设计，在进行岗位评价和职工能力评价的基础上，将各岗位归类为核心岗位、重要岗位、一般岗位和辅助岗位四类，工资标准相应设置四个薪等，每个薪等加大了宽度。

　　我们在薪酬制度设计注意了以下问题：第一，核心分配要素要明确，分配导向要清晰。第二，分配制度与公司战略要匹配，对培育业务要倾斜。第三，制度设计要与公司发展各阶段的管理需求要结合。第四，循序渐进，不求一步到位，在发展中解决问题。第五，避繁就简，便于操作。第六，充分吸取员工意见和建议，保证员工的参与度，是提高员工接受度和满意度的关键。

　　常变常新 民企管理的核心在改革

　　广州市鸿利光电子有限公司薪酬经理   李兴

　　广州市鸿利光电子有限公司是年销售额2.5亿左右的民营企业，主要生产SMD\LED节能灯，人员800人左右，有三条生产线。企业在2008年11月前，企业主要生产高端SMD\LED节能产品。2008年11月，全国性产销报告内称全国的大功率产品产能已经达到60KK/年，而市场需求只需要10KK，企业迅速做出反应，决定从主营高端产品走向主营中低端产品，扩大市场面，并进行企业内部改革，降低成本。由此企业改革原有的直线职能部门的管理体制，将财务\人力资源\销售部\采购\仓库\品质部直属于总经理管理，设置三个厂长，每条生产线一个厂长，每条生产线所附属的技术部\PMC由厂长管理。具体措施如下。第一，财务改革：三个分厂独立核算，分厂内部的财务管理权下放到厂长，将分厂由成本中心全部改成利润中心，直属总经办的其它部门全部成为成本中心，实行成本控制。第二，销售管理改革：企业的客户管理功能分解，业务部设置业务员\跟单\出货三个不同的功能组，业务部只管找客户，跟单跟客户谈价并负责内部协调。出货部负责联系与客户出货。客户管理的功能分解，使的业务员或者跟单员\出货组的任何一个人离职，都不能带走客户。第四，物料控制改革：物料管理责任明确到生产线每一个人，并将物料控制的财务权限放归到生产科长一级并对生产线物料损耗负责。第五，采购部改革：采购部改革的核心在于供应商管理的改革，实行原料损耗索赔方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定员定编，控制人员数量，同时进行大量培训，提高工作质量和效率。第七，薪酬体系改革：业务员\跟单组以前实行销售额提成制度，根据销售额的大小设定不同的提成比例，此举激发了业务员跑市场的积极性，却导致业务员胳膊肘外拐，不关心企业内部生产。产能不足时，容易引起业务员的纠纷。业务员\跟单薪酬变革为销售产品利润提成制度。根据利润的不同比例设置不同的提成标准。此举激励业务员选择优质客户，减少小定单，并且跟单组也主动企业内部的问题提出来，主动监督各部工作质量，以降低成本，提高利润率，提高收入。这使的生产线的生产的外部环境改善很大。生产线的厂长薪酬改固定薪酬制为年薪制。分厂独立核算后，向公司交纳的利润达到一定数额，即可以获薪酬奖励。并且按比例拿超标利润的奖励。额外增加分厂内部的人员绩效工资。绩效工资与分厂的销售额关联。只要在达到销售目标60%的情况，就能根据获得销售比例拿绩效工资。职能部门也额外增加绩效工资，并与公司的销售额关联。技术部实行产品奖金制度，即产品从研发开始，一直到最后生产入库，根据产量分年限发放技术部奖金，而不是以前根据研发的数量来发放奖金。这使技术部主动提供生产过程中所需要的技术支持。企业的产品质量、企业销售量大幅度上升，即使在行业的传统淡季七八月，依旧是生产非常紧张。因为大家的工资都和利润关联，全体职工的待遇有不同程度的提升。

　　今年企业的过冬策略很好，企业不仅没有在这次寒冬里萎缩，恰好相反，企业的销售额，管理层次，产品质量，产能\人员满意度都大幅度提升了，数量增加。但是，企业内部的管理基础依然不好，所以在基层职工分配上，能听到不满的声音，因企业的管理变革还没有推行到基层的具体操作这一层次，所以人力资源部的薪酬管理工作出现了滞后，基层职工的薪酬管理的权限和控制实质上还在直属上司那里。

　　以岗定薪  大型国企提升全球竞争力

　　原太原钢铁（集团）有限公司薪酬福利主任

　　太钢（集团）教育培训中心培训管理研究室主任  任志强

　　太钢现在的基本薪酬制度是岗位绩效工资制，即突出岗位要素在薪酬分配中的作用，以岗定薪，岗变薪变。同时，辅以管理、技术等要素参与分配，对关键岗位、核心员工的薪酬制度进行专门化的设计。如公司高管人员的年薪制（由省国资委统一制定管理），中层管理人员的模拟年薪制（包括集团所属子分公司经营层及厂部正职），优秀科技人才和优秀操作能手年薪制及专项津贴，外部招聘引进国内外优秀专家、高层次人才的协议工资或谈判工资（按照有关政策规定和人才市场价格）。

　　太钢集团的战略目标是建设全球最具竞争力的不锈钢企业，与之相适应的薪酬战略目标是吸引、维系和激励构成公司核心竞争力的优秀人才，具体体现为：第一，维持企业持续竞争力；第二，对外具有竞争性；第三，对内具有激励性、公平性；第四，构建组织与员工共同体（企业目标和个人目标的一致性）。为此，对公司普通员工：薪酬水平设计为"行业居中上、地域居前列"，薪酬制度主要体现岗位价值及绩效贡献。对关键岗位和核心员工：薪酬水平在同行中要具有竞争力，薪酬制度突出业绩贡献的因素，考虑长期激励等。

　　企业在制定薪酬制度时需要注意很多问题，包括有以下几个方面：

　　首先，鉴于"薪酬"制度涉及面广、敏感性强，要处理好"改革、发展和稳定的关系"，在制定和调整薪酬政策时要注意把握下面两个方面。一是要考虑工资总额的增量投入，以合理控制"减资面"；二是要体现渐进式原则，保证实现改革的平稳过渡和薪酬激励的持续性。

　　其次，对大型国有企业来说，由于历史及国家政策等客观原因，要定期分析研究企业在岗职工、内部居家退养职工、离退休人员之间的薪酬线，并及时调整薪酬政策，防止出现薪酬关系出现大的波动和起伏，以维护企业内的和谐稳定。

　　再次，根据"二八原理"，对关键岗位和核心员工等构成企业核心竞争力的员工进行重点激励是符合企业管理原则的，但必须在薪酬制度上进行专门化、个性化的设计。一方面要体现浮动性（收入凭贡献），突出激励性；另一方面可通过形式的不同，避免过于显性化。

　　以岗位绩效工资制为例，主要由岗位工资、绩效工资、津贴补贴三部分组成。津贴补贴包括工龄工资及其他津补贴，约占薪酬总额的5%；岗位工资与绩效工资比例为6：4，岗位工资=岗位工资基额×岗位系数，岗位工资基额随企业效益及单位KPI指标完成情况浮动，岗位系数体现岗位价值不同；绩效工资与本人绩效挂钩。

　　西借东用  "现地化"管理助松下腾飞

　　松下电器（中国）有限公司  工会主席 陈凯

　　日资企业薪酬制度进入中国也经过了很多年的历史。我进入公司最早开始接触薪酬工作是在1993年，当时在中国日本的生产企业不是很多，最早我们实行年功序列、定期升给制度，严格讲就是"熬年头"长工资，跟员工在公司工作的年限长短有很大关系，就是每年每个人根据评价都有一个增长幅度，但幅度不是很大。这个制度与松下实行终身雇佣制有很大关系。日本和中国就业观念不同，一般日本像松下这样的大型企业职工是不跳槽的，从学校毕业后在同一家企业工作一辈子，而且只有这样的人在公司晋升提升机会才会多。当时的工资分为四部分，第一部分为年龄工资，不同于工龄工资；第二部分是岗位工资，什么样的岗位给什么样的钱；第三方面是能力贡献工资，根据每年个人能力的增长和对公司贡献大小决定的；第四部分是工资性补贴，另外还有奖金。年龄工资是松下所特有的，与年龄有关，与进公司的长短没有关系，考虑的是每个年龄段对家庭承担责任的需求多少来支付你的工资。将人生画个曲线，刚毕业进入公司负担不多，随着谈恋爱、结婚、生子在这个曲线过程中，对家庭的责任慢慢变大对钱的需求也会增多，稳定后曲线就会减下来，但是这部分工资不会支撑家庭全部，增长不会很多。像松下这样公司体制能够做到终身制，是因为福利非常好。这是当初得以留住人才的一个非常好的手段，进而社会效益、经济效益得以飞速发展。

　　随着社会的变革，中国市场人才竞争的加剧，松下中国从2004年实行工资体制改革，花费大量的资本请咨询公司做绩效体制改革，完全打破松下以前的制度，开始实行岗位工资制，实行岗位评估，根据能力制定薪酬。这个制度实行了两年，在松下并不能完全适用。慢慢经过改革现时实行综合工资体制，因为这样更符合中国的现实情况。把原来年龄工资彻底改革，进行岗位突破。我们主要注重几个方面：一是岗位，什么样的岗位制定什么样的薪酬标准；二是延续了松下老体系中的薪酬因素，根据贡献大小和评价结果决定个人能力工资，根据公司效益和个人贡献大小确定不定期奖金进行奖励。

　　松下电器（中国）于1994年成立，目前大概1800人，有1000人是做营销工作，薪酬制度把业绩和激励结合起来才能调动员工的积极性。对营销人员的激励体现在周期比较短，以季或半年的销售奖励制。设立了只对一线人员，包括一线管理人员才有的激励金。没有销售额就谈不上利润，主要考核的是销售额，是否达到盈亏平衡点，达到一个点就有短期激励。针对管理人员及支援部门人员更倾向于中长期激励，半年体现一次，尤其管理部门就要更多考虑公司的整体效益。

　　不同岗位需要不同激励模式，松下分的行业工种很多。有家电、系统产品、广播电视等，而在市场上各个行业的社会劳动力价值水平不同，我们要用同一种体制完全覆盖，涵盖全部是比较困难的。前几年曾经这样做，不同行业制定不同工资标准，将家电、系统、IT、管理、广播电视等分别定位。这样造成很多问题，比如内部人员流动会造成岗位和工资发生变化，从工资低调到工资高的大家都高兴，但是从工资高的调入公司低的部门都不去，也造成一部分人员流失。现在我们采用同一标准，同时要考虑怎么去稳定。工资有差距，能力贡献有差距，实行内部补贴制度来弥补，补贴都有固定的标准。

　　我认为薪酬制度可以再开放一些，吸收西方和中国现有比较好的对职工有激励作用的管理方法。外资企业使用的薪酬制度管理模式，无论是从思维方式、出发点，更多是体现了企业管理的需要和管理者的思维方式，缺乏更广泛的沟通交流，从而也造成了中外方管理者之间不理解。现在世界各国各大公司无不提倡"现地化、本土化"这是跨国公司实现国际化管理，并培养优秀人才的途径。"现地化"应该理解为两个层面的意义，一是提倡人才的现地化，另一层面是管理者的现地思维方式。在现地化过程中需要中外企业文化的融合，并培养管理者的换位思考方式。同时需要建立相互信任、相互信赖的关系，这是国际化企业在中国发展过程中应该考虑的重要问题。中国企业成功的范例应当数"海尔集团"，他们的技术水平不一定是最先进的，但是海尔走出了国门，创造了中国的跨国公司的成功之处，就在于把外国好的东西和中国现地情况做到了很好地融合在一起，这是她最成功之处。

　　激励至上  销售型公司薪酬体系的法宝

　　百姓收藏总裁 蒋振华

　　有些企业关于薪酬方面是一把手说了算，但我们公司不是这样，我认为一个好的领导，一定要充分考虑到员工的感受。参照社会上其他的同类别公司的薪金待遇，结合薪酬管理的理论基础，统一应用到公司实际中来。而说到薪酬制度的话，对我们来说，有些是原则性的，是不能变的。有些可以征求一下大家的意见，比如说，薪酬与绩效的挂钩、工作任务的制定、奖惩制度的执行等，是需要大多数人通过的。在我的企业里，每个员工都是公司的一份子，在公司的运作中尽可能的让他们发挥自己的作用，同时公司也会把尽可能公平、合理、优厚的薪酬给予员工。

　　现在公司的薪酬是底薪固定、提成递增、绩效奖金相结合，并且会把员工薪酬和公司利润、工作表现、业绩完成率等全面结合，并根据个人业绩的不同层次呈递增形态，达到一定程度后有现金以外的物质激励。这种薪酬制度和我们这个行业有关，我们属于销售型公司，销售是我们公司的根本，所以业绩是我们的生命，我们根据员工业绩制定员工薪酬。当提成奖金占员工工资的绝大部分的时候，我们企业也完成了我们的业绩目标及预期发展，同时也能更加激励员工的积极性，以促进企业更高层次上的发展进步。

　　与大企业相比，一些中小型企业的薪酬制度目前还不是非常完善。可是我认为一个大的企业在繁冗的机构与制度限制下，如果需要应急改正则需要层层上报，逐步审核、落实、通过，由此也延长了相关部门的反射弧与制度的修正周期。但是中小企业中，如果监管好了就会更大程度上避免这些问题，而在中小企业的薪酬制度中，最大的优势也在于制度灵活，比如我现在一直提倡对与薪酬制度的不足尽可能的要发现早、反应快、修正快、落实快。

　　对于薪酬制度的漏洞与不足方面，我会在实践中不断发现并尽早修正，也本着一个实事求是，与时俱进的原则吧。我的想法是：对于整体利润，公司取少，个人取多。就是为了最终能打造成一个至臻完善的团队，让团队中的每一员获得更加实惠的利益，同时也在这个互利互惠的过程中，实现企业长足的发展。

　　相对于老的员工，随着客户源的积累及专业知识与销售技巧的逐渐发展成熟，薪金待遇也会呈递增式不断提高，而新员工，刚进来以后，收入就相对较低，这就出现了在新、老员工之间的贫富差距，而这些问题若不解决，势必会影响到员工的心理状态以至影响到管理秩序。这个问题的出现，是和资源分配分不开的，所以公司要双向调节：一方面，尽量提升新员工的能力，另一方面，要尽可能的公平分配资源。老员工也需要进一步的考核，包括绩效考核与业绩考核，其中绩效考核甚至会包括对新人的"传、帮、带"成绩考核，让他们在更加严格与更加高层次的要求中更高的提升自我能力的同时，更多更好地实现同新员工的共同进步与长足发展。

　　现在我们已经开始着手进行薪酬的改革了，明年就准备逐步实施。明年不仅是提成有浮动，底薪也会有浮动，奖金则分为月度和年末。我们基本上本着工资不降的原则，但是在目前的这种情况下，可能我们会在任务上做一些调整。如果想着降员工工资，可能反而会产生一些负面影响。本身公司就需要奋力抵御金融危机的浪潮中尽量求得尽可能的发展，如果再下调薪金，那员工的积极性势必就会打折，从而反而阻碍了企业的发展，这就得不偿失了，毕竟我们最终追求的目标还是企业与员工的互利双赢。我觉得越是在这个时候，就越应该给他制定更大的目标，进一步的去激励他，在提成单价降低，销售数量与额度增加的制度调整下，尽量使员工的工资总额不受到影响，甚至在业绩超额完成的基础上还能有望实现员工工资的同步增加。再辅之以奖惩制度的调剂，相信肯定能达到一个能者多得的理想效果。

　　我们就是要充分调动每一个员工的主观能动性，充分挖掘每位员工的自身潜力，当他有了信心，有了目标、决心和动力，就一定能克服困难，在为公司创造效益的同时，也能够更大化的实现自我价值。真正一个好的企业，良性发展的企业，要解决这些问题，还是从开源这个渠道，把源头解决了，根基就打下了。所以，还是我的一个观点：能省的一分钱都不浪费，不能省的地方一分钱都不少花。

　　宽带薪酬  专业人力资源服务商的选择

　　鼎讯同创总裁 姜维东

　　我们公司在管理上，采用的是联席制的管理方式，一些原则性的问题一般是经过大家集体讨论之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部门上报本部门的薪酬期望，人力资源管理部门参考市场调查情况形成我们公司特有的薪酬体系。当然，这个薪酬体系也是随着我们公司的发展在不断的调整、完善。

　　在公司经营初期，我们采用的岗位薪酬体系，但经过一段时间的应用我们发现这种体系岗位内部有几种甚至几十种档次的划分并不适用我们公司。后来，经过考察、分析我们采用了现在实行的这种"宽带薪酬体系"，即在设定一个固定薪酬值的基础上再设定一个薪酬区间，根据员工的个人能力情况在薪酬区间中设定每个人的工资情况，每个员工都有自己的一个薪酬值，这种方式我们称之为"议薪制".目前，我们公司的发展现状还是比较适用这种薪酬制度。

　　与较为规范的国有企业的薪酬制度相比而言，中小型企业采用的薪酬制度比较灵活，更利于引进优秀的人才。例如我们采用的"宽带薪酬体系"，在我们的薪酬区间内根据员工的实际情况调整，具有较高的灵活性。不论企业的规模大小建立一种合理的薪酬制度可能都需要企业在规范化和灵活性上找一个平衡。

　　我们是从2009年底开始执行"宽带薪酬体系"的，从目前的应用看，还是比较适合我们公司，基本上没有遇到太大的问题。作为专业的人力资源服务商，我们本身拥有专业的人力资源顾问同样关注到"人力资本"和"人力成本"的问题，但从公司角度来讲我们可以降低利润，但必须要留住人才，这是公司长远发展的关键。而现在社会吸引人才的一个重要方面就是薪酬制度，所以虽然目前整体经济环境仍然处于后金融危机下，我们公司也不会贸然降薪，反而会考虑加薪。然而加薪的幅度也是根据总体情况和绩效考核情况而定的。企业的发展离不开人才，2009年初我们制定了以产值为中心，建设阶梯式人才队伍与规范技术服务体系并举的公司发展策略。考虑到一部分企业可能受金融危机影响会释放出一些人才，我们公司把握机遇积极地吸纳人才，特别是专业技术性的人才。因为这个阶段正是吸引人才、锻炼队伍的时期，是一个弯道超车的绝好机会。希望通过薪酬的调整激发员工工作热情，实现公司的快速发展。

　　专家点评：

　　HRM：大型企业已经形成相对规范合理的固定薪酬制度，但不能根据内外环境的变化而及时调整，大型企业如何克服制度僵硬化？

　　王红军：规范而合理的薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能适应外部环境的变化，往往会成为薪酬体系运行的包袱，变成"用正确的方式做错误的事情"，大型企业要克服制度僵硬化。

　　第一，制度本身从设计到修改要具有系统性和前瞻性，薪酬体系往往不是孤立的，而是与其他人力资源体系乃至其他管理体系有着密切的联系，大型企业由于管理体系庞杂，更是如此，在薪酬制度设计上要从企业战略出发，充分考虑薪酬体系与其他相关体系的联系，避免把薪酬问题孤立考虑，同时，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改时，要充分考虑不同体系之间的关联性，同步修改和调整。

　　第二，制度执行过程中要注意适时的解释、补充和调整，在大型企业尤其要重视将这些解释、补充和和调整也视同制度形成文件化而统一管理，同时及时把零散的解释、补充和调整的内容吸收到制度本身中去而对制度进行定期的升级，这就要求制度执行者本身对制度的充分理解，而不是照本宣科，机械套用。

　　第三，对于薪酬制度，一定要把单纯的水平和体系在设计上分开，薪酬水平往往对外部环境变化比较敏感，会经常进行浮动，而体系往往和企业自身的情况相关，变化相对要缓慢，只有把二者分开，才能保证当外部水平变化时，整个体系能很快调整，而不是牵一发而动全身。

　　第四，为了适应外部环境的变化，企业的制度应设定期的或者在重大事件下的"评审"机制，以确保及时对外部变化的反应，如定期参加外部的薪酬调研，定期对制度的适应性进行评审等等，都能确保制度生命力。

　　HRM： 中小企业以灵活机动在市场上占领了一席之地，在薪酬的确定上也非常灵活。但容易陷入老板独权及其基于"人情"而非"人性"的原则制定薪酬，他们应该如何避免企业人性化薪酬变相为人情化？

　　王红军：第一，中小企业在小的时候灵活机动是优点，但在他逐步长大的时候，就发现其实是"双刃剑"，在企业规模增加过于灵活机动往往增加了管理难度从而制约了企业长大，因此在保持灵活机动的同时，应重视企业管理的"法制化"建设，薪酬体系也是如此。

　　第二，"法制化"最大的障碍，往往是老板，老板必须过这道关，老板首先要做的是作为一员理解并参与其中，二不是凌驾于制度之上或作旁观者，这也就是为什么不是所有中小企业都能长大成为大而强的企业，因为难能，所以可贵，薪酬体系也是如此！

　　第三，不能因为局部的不规范而放弃规范，企业的制度体系不是设计出来的，也不是运动式、项目式建设出来的，是修炼出来的，要坚持，让不规范的东西越来越少！

　　第四，薪酬制度制定后，肯定会有不可预计的情况发生，不怕被打破，而是怕被打破后不修补！

　　HRM：您认为一个企业在制定薪酬制度时应该考虑到哪些问题？

　　陈虎：薪酬策略的制定离不开对企业内部因素与外部环境因素这两个方面的考量。内部因素主要指企业整体盈利能力、中长期发展规划、主营业务对核心员工的能力要求等。比如有一家生产植物蛋白饮料的民营企业，在2009年销售收入突破10亿，以去年增长了80%，超过了预期水平，老板就主动提出了要给员工涨工资，让员工共享企业成长的果实。另外，这家企业的关键成功要素在于销售渠道建得好，属于销售拉动成长型的企业，对业务人员的综合素质要求也较高，因此其薪酬政策明显是向销售人员方面倾斜。当然，对于销售类的人员，其薪酬水平主要取决于业绩完成的好坏，因此绩效奖金部分的比例是要大于其固定工资的。

　　外部因素一方面指整体经济大环境，另一方面主要是相关行业、相关地区的薪酬水平，说白了，就是我们要招聘的人才是从哪里来的，流失的人才又是主要到哪里去的，这就是企业要重点关注的外部薪酬动态。当外部薪酬水平都提高了，企业如果有支付能力的话，也就应当随之做出相应调整，否则，由于薪酬不满意而引起人才流失、员工满意度下降、工作积极性不足，就得不偿失了。

　　企业薪酬制度的制定和调整都离不开对以上两个因素的考量。实际上一个好的薪酬制度，一定是既"规范"，又"灵活"的，这两点实际上并不矛盾。规范是指薪酬制度的执行不受"人情、人权"因素的影响，灵活是指薪酬制度在制定之时，就应当预留随着企业内外部环境、员工个人能力的变化而"随动"的接口，比如薪酬总额的控制与公司整体利益挂钩、每年一次进行薪酬外部调查、员工业绩连续一定时期内达到优秀可以自动实现调薪等等。