于是公司逐步建立了一整套严格的管理制度，如有员工违反，严惩不贷。比如，我们的德国总部开会迟到一分钟罚款1欧元（约等于10元人民币），于是在上海我们也用这样的标准来执行，显然按照国情来看，中国分部的制度更严格。

    类似这样的严格规定执行了一段时间后，发现苛刻的制度会造成员工流动性高，伤感情了，很多事情都不好办。最尴尬的是，甚至有员工跑到我的上司那里，要求公司在CEO和几个骨干员工之间做选择题。

    我反思求解，发现历史上强调严格执法的法家有“法”、“术”、“势”三派，“法”的代表人物为商鞅，讲究法的布之于民，重在执法，并轻罪重刑，以达到绝对服从的大治。

    这“术”派的代表人物为申不害，强调寻名求实，陈言、授事、责功，也就是把职位和责任定义清晰，然后选人，赋予相应责任和权限，最后论功责过。

    这“势”派的代表人物为慎到，强调通过利用人趋利避害的本性，设置赏、罚两柄，来达到最高领导人的权势。

    韩非子把“法”、“术”、“势”三派融合，认为只有法，无术以知奸；有术无法，领导人就会受蒙蔽；而领导人只有通过赏、罚两柄达到威势后，才能有效推行“法”与“术”。

    思考历史，我明白对从其他缺乏管理体制的公司投奔而来和新从大学毕业的员工来讲，“法”——也就是什么可以做，什么不可以做的“三大纪律八项注意”还是十分必要的。

    然而这法家，虽然让秦国迅速强大，统一了中国，却快速地灭亡了。整个的法家思想似乎存在着轻视了民众的存在价值，有权术和**的负面部分的缺陷。

    汉初以后，鉴于亡秦的教训，逐渐形成了阳儒阴法的体系。“儒”的方法，通过教育而统一基本价值观和思想，以达到荀子说的“天下归心之谓王”。

    特别是对待公司的中层，要做到孙子兵法上说的“令民与上同意也”必须用儒的方法，反复沟通、阐明、教育，在价值观、所需的核心软能力、行为规范上取得共鸣，“故可以与之死，可以与之生，而不畏惧”。

    于是公司建立了“春秋学堂”，把一些成功的经验，连同“法”，公司文化、中国传统的基本价值观，我们称之为“龙之本”的东西捏在一起在公司内部长期广泛地有序传播。

    不过，随着企业逐渐发展，慢慢有了高层，也就是那几个并肩战斗的合作伙伴，我又一次发现，已经成型的方法不太管用了，如果对他们用“法”和“儒”，会被认为是不尊重他们。

    毛主席说，我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标而走到了一起。在企业里，这个“共同的革命目标”，就是企业共同的远景和使命。

    如果想要尽那些同样优秀和有经验的合作伙伴之智，我的体会是要在“道”的层面沟通，大家在远景和使命下和谐了为什么（Why）要做，具体的指导和教育会是多余的。

    当然，“道”家还讲上善若水，我的理解首先是柔德，其次是移情，要根据不同的人和情况进行变通。

    领导力也有上中下之分。这是在整个过程中我最大的收获。比如，老子说是“畏之、侮之”，是最一般的领导力，意思是说律令苛刻、严刑峻法、轻罪重罚羞辱、阻吓，员工会畏惧而轻侮领导人。

    “亲而誉之，次之”是次一等的领导力，立善施德，员工亲近而赞誉公司的管理层。

    “太上，不知有之”，就是说公司形成了体制，润物无声，但都尽了大家之力和之智了，不一定需要知道有这么一个领导人存在，当然是最高级的领导力了。