近期在一家民营企业做绩效咨询，我在与他们交流的过程中发现，他们以前在绩效管理方面也做了很多的工作，如指标体系设计、部门的、个人的都有，工作计划也每月都有，但执行效果很不理想，面谈流于形式，老板认为有很多问题也不重视，经过沟通，我总结出，在中国光有理论是行不通的，还有注意应用的环境，可能这就是中国特色吧，在此次绩效体系的搭建过程中，结合与客户的沟通，我认为主要要考虑如下三个层次的结合：

　　一、人的观念的转变：这是是第一位的，直接关系到体系搭建的成败，企业全体人员尤其是元老（十几年老员工、占据关键岗位）习惯了人治的氛围，对任何的管理规范对他们（打工者、包括某些技术出身的职业经理人）来说都觉得是累赘，客观上排斥，认为企业还没有到需要规范管理的阶段，其实这个口号已经喊了三年以上，今天仍然这么讲，但因为近期管理的漏洞和失控，使得公司蒙受了损失，老板不高兴了，这些元老们声音才弱了下来，因此才有了我们的进入，所以说，要让他们接受改变，首先要得到老板的认同，挟天子以令诸侯、当然是说服企业员工（至少中高层）从思想上接受绩效在企业长期发展的支撑性作用，过程中用工作计划推着他们向前走，否则各分公司都会以工作忙为借口拒不配合！

　　二、绩效管理体系的搭建：可以理解为企业财务目标及分解（财务类指标）、企业如何开展自己的业务（运营类指标）、如何为客户服务（客户类指标）、如何激励员工（学习与发展） 令员工满意从而更好的为客户服务，进而为企业创造利润，管理体系的梳理前提是部门职责、业务和管理流程、组织结构的明晰，在经过相关的培训后，经过充分的沟通指标是可以达成共识的；

　　三、管理技术的运用：帮助他们梳理流程、明确职责和任务，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重点，根据企业的实际情况选择指标，在这点上一定到紧扣公司本年的年度目标，用战略地图落实到具体部门、做到重点清晰，并在指标权重和选择给他们有选择的余地，争取先用起来而后改善，当然是在前期充分沟通和培训的基础上，否则就比较难做到声音一致，收不到预期的效果！