随着企业规模的扩大，管理的层次也比过去增加了，公司开始发现管理越来越吃力。很多总经理办公会安排下去的工作，总是不能够如期按要求完成，而且在追究责任时也很困难，最终往往是不了了之，要么就是相关部门各打五十大板。员工也颇有微词，抱怨职责权限不明确，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是不能得到公司的客观评价，在激励方面也不能公平体现。因此公司中高层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案改变目前的状况。经过讨论大家一致认为问题出在业务流程不顺畅、组织结构不合理、部门和岗位职责不清晰等几个方面。对此，人力资源部经理提出了解决办法――优化流程、调整组织结构，并着手进行工作分析，完善人力资源管理系统。那么，工作分析是什么？应该如何来做呢？

　　工作分析概念

　　工作分析（Job Analysis）是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。

　　工作分析的作用

　　工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。工作分析的质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现。

　　工作分析用科学的、量化的手段，为选人、用人、育人、留人等各项人事决策提供了可靠的依据和坚实的基础；通过对工作对人员能力、个性等条件要求的分析，可以更好地实现人尽其才，工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。”；通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率；通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，更好地完成预定的目标；通过工作分析了解员工与岗位各方面的信息，能科学的评价员工的业绩，有效地激励员工提供了可靠的依据。

　　工作分析的内容

　　工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析、对工作主体员工的分析。对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

　　工作分析的程序

　　（一）时机选择

　　工作分析是人力资源管理过程中一项重要的基础性活动，在搜集有关工作的各方面信息的过程中，同时也为管理工作提供大量的信息。因此，选择何时导入工作分析活动，对结果有着很重要的影响。

　　由于工作分析是一项持续的、需要不断补充的长期性工作，因此，当企业内部发生调整和变化时，例如企业业务发生调整、工作流程重组、新技术新工艺导入、新的管理模式导入、建立新的组织模型、建立新的部门、增加新的工作岗位、岗位新增工作内容、组织规模发生变化、人员结构发生变化以及需要进行岗位评价，就需要根据变化情况在原有的工作分析结果上进行调整，并根据变化大小决定是否需要重新分析。

　　（二）实施程序

　　1、管理方面：（1）确定工作分析的目的和适用范围；（2）选择被分析的工作；（3）分配进行职务分析活动的责任和权限。

　　2、设计方面：（1）选择信息来源；（2）选择使用者；（3）选择适用的方法和系统。

　　3、收集分析方面：收集、分析、综合工作。

　　4、结果表达方面：（1）职务说明书；（2）执行标准；（3）报酬因素；（4）工作族（职系）。

　　5、运用方面：（1）确定职务分析的目的和适用范围；（2）选择被分析的工作。

　　6、控制方面：贯穿以上5个步骤。

　　工作分析的实施要解决好两方面的问题：一是工作分析的操作程序，二是这些操作程序与人力资源管理及开发的关系。这两方面的问题贯穿于工作分析的各方面工作中。工作分析的实施包容了六方面工作，每一方面的工作都有其应当注意解决的问题，上图反映了上述几方面工作的关系。

　　（三）工具选择

　　要做到准确描述工作内容，客观提出从事工作的要求，必须采取适用有效的方法。工作分析方法多种多样，常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法等。

　　1.访谈法

　　访谈法是工作分析人员就某项工作与从事该项工作的个人或者小组或其上级主管，或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论，由对方叙述所做的工作内容以及如何完成。工作分析人员用标准格式进行记录。

　　适用：这种方法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作。

　　特点：既可以获得工作的体力方面的要求，也可以获得脑力以及其它不易观察到的信息。

　　不足：被访谈者对访谈的目的往往持怀疑态度，回答问题时会有保留，导致信息失真。所以访谈法仅仅作为辅助手段用于工作分析。

　　2.问卷调查法

　　问卷调查列出一组任务或工作行为，要求雇员就其是否执行了这些任务或者行为做出肯定回答，然后调查人员根据这些任务或行为出现的频率，对完成工作的重要性，执行的难易程度以及整个工作的关系，确定它们的权重。最后求出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。

　　适用：此种方法在工作分析中使用最为广泛。

　　特点：费用低、速度快，可以在大范围内对所有雇员进行调查，结果可用计算机处理。

　　不足：此方法对问卷的设计要求较高，问卷设计者必须具备一定的经验和技巧，否则无法达到预期的效果。

　　3.观察法

　　观察法是指工作分析人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。又分为直接观察、工作方式分析和典型事例法三种，主要取决于观察者，被观察者和观察方式的不同。

　　直接观察法：特点，有助于了解工作的基本性质和内容，真实可信。不足，无法对工人的思维活动进行观察，难以收集到与工人脑力有关的信息，与人员有关的信息不足。

　　工作方式分析：适用，用于观察体力和重复性工作。特点，可以对一定时间内的微观动作进行深入研究分析。

　　典型事例法：特点，对某项工作收集大量典型事例以后，对记录的结果进行归纳和分类，可以总结出工作的特性和要求。

　　4.工作体验法

　　人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。

　　适用：过程比较简单的工作。

　　特点：工作分析人员可以了解工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。

　　不足：只适合于简单的工作，如果需要大量培训才能从事的工作，工作分析人员是无法亲身体验的。

　　根据各种工作不同的性质和特点，结合以上工具的适用范围和优缺点，选择适当的方法进行组合运用就可以取得事半功倍的效果。

　　（四）结果运用

　　工作分析的结果可以运用于职务说明书的编制，不同的企业可以根据自身的实际情况制定不同的格式，在内容丰富的基础上应当简单明了，通俗易懂。同时随着岗位工作内容的变化，应定期给予审核和补充完善，以确保其准确性和适用性。

　　工作分析过程中应该注意的问题

　　（一）做好计划和准备工作是工作分析成功的保证

　　计划和准备工作包括物质和思想两个方面。一方面，工作分析人员应当事先制定详细的计划确定工作分析的目的和适用范围，选择被分析的工作以及适用的工具等；另一方面，工作分析的实施，需要公司中高层的统一思想认识，并给予坚决支持，需要给予基层员工必要的培训和沟通。只有公司各层面人员的积极参与和配合，工作分析才能取得成功。

　　（二）工作分析重在过程参与

　　分析的过程一方面是企业目标与职责分解的过程，另一方面也是员工对公司目标与任务的理解过程。员工的参与在加深员工对目标与职责了解的同时，也使工作分析的结果更有实际的指导意义。工作分析的过程本身也是对业务流程、职责划分、权责匹配优化的过程，各个部门和岗位员工的对工作分析过程的深入参与，使得结果更加合理更容易被接受，使得组织能够取得更高的工作效率。

　　（三）把握好工作分析的基本原则

　　工作分析是提炼而不是列举，它是从大量纷繁芜杂的信息中对工作内容进行分类、综合和抽象；工作分析是对岗位的分析而不是对现有任职者的分析；工作分析是对事实进行分析而不是进行主观的推断。

　　（四）工作分析是数据管理的基础不是结果

　　通过工作分析获得的大量基础数据和信息，最终为职务说明书的形成提供了依据。使得工作分析成为人力资源管理体系体各项职能的基础和出发点。员工将以职务说明书为行动指南，而管理人员必须使用职务说明书来进行管理。由于企业的目标与环境在不断发展变化，企业的组织结构是动态的、发展的，因为岗位说明书必须有一个动态的完善机制，需要依靠工作分析不断地提供各种信息和数据。