企业的领导者是一个充满梦想的企业家，希望将自己的企业发展成为区域内行业领先者。

　　但是企业在原来的机制下，基本上还处于大锅饭的管理机制中。不是企业没有考核，而是考核的方式是以部门内部或部门间的考评打分为主要手段的考核办法。这种办法最终变成大家都是老好人的形式主义。新的领导人上台后，大刀阔斧，建立了严格基于个人业绩的激励分配机制，两年的时间，公司的个人业绩突飞猛进，公司的总体业绩也一跃成为珠三角地区行业内排名第二的明星企业。

　　然而在找到北大纵横之前的近半年时间里，公司的业绩却陷入了瓶颈，员工们似乎也都缺乏了斗志。企业的领导者非常的忧愁。在与他的交流过程中，这位在业内声名鹊起的老总跟我说：“我可以知道，客户市场就在那里，只要我们的员工出去拼抢就是了，一定可以得到的，可是最近不知道为什么，就是不见长进。”

　　带着老板的问题，北大纵横的咨询团队走入了企业内部。

　　在一个多月的调研之后，我们的项目组发现了一系列影响企业运营的管理问题。而其中核心的问题就是，企业近两年建立的考核机制，已经不能进一步激励员工了。在与企业领导再次交流的时候，我们指出：“我们之前所建立的绩效考核体系，仅仅释放了员工的原始冲动。也就是说，员工在更早的干多干少对收益影响不大的情况中，根本没有努力工作的动力。在基于业绩的考核体系提出后，员工们终于看到了自己的收益与业绩之间的关系，因此，那些本来就在自己眼前的那些市场与客户就成为了对员工最直接的刺激，员工们自发地将自己的力量使出来，目标却是仅仅获得属于自己的那部分收益。”

　　但是，当那些本来就属于企业的业绩获得之后，进一步发展的方向和动力员工们却看不到了。在与员工的交流中我们发现，员工们都希望自己能够获得进一步的业绩提升，可是面对市场却非常迷茫，不知道方向在什么地方。公司领导说市场就在那里，可是他们却无从下手。这种情况就是公司战略缺位带来的后果。

　　在与公司高层管理人员交流的过程中，我们发现公司的许多高管都不能准确地说出未来的目标客户究竟是哪些。更不能将自身的优势以及劣势说清楚。公司给员工提出的业绩指标仅仅是几个关键的业绩指标，而这些指标之下就没有实质的内容了。

　　那么实质的业绩指标应该包含什么呢？

　　实际上，我们在帮助企业确定业绩考核指标的时候，都会先对客户进行战略梳理。战略梳理的过程中，要先确定公司的发展目标。而战略梳理得真正目的是寻找到支撑这些目标的公司内部核心能力。以这家企业为例，仅仅给员工一系列数据指标，并不能带给员工行动上的指引，比如合同额、回款额等指标。而企业真正获得客户的原因是客户服务水平、专有的技术能力的运用与增长等。这些指标员工不知道也不重视，使得我们的员工甚至会花成本来购买业绩。这样的做法就完全违背了公司发展的根本。

　　在我们的咨询方案中，重点强调了公司基于未来的发展所确定的商业模式。在这个商业模式中，主要的构成包括基于企业价值链的盈利模式、客户价值主张以及与之相适应的关键能力。那么公司在发展过程中就是要针对这些内容提出自己的业绩目标。比如在客户价值主张中，我们区别于竞争对手的地方究竟是什么？我们如何做才能满足更多的目标客户的需求？而为了我们这个独特的价值主张，我们究竟积累了什么样的能力使得我们的客户能够得到不断的满足？

　　过去，这家公司的员工大多不知道自己的目标客户是谁以及他们因为什么需要我们。在吸引客户的过程中都在使用非正常的手段，比如靠关系、靠一些不太合法的商业手段等等，而这些手段都是与企业的核心能力无关的、别人也可以采用的手段。在这样的竞争手段下，我们的企业根本没有真正意义的优势可言。也就是说，当我们采用这些手段将客户吸引到我们这里来之后，很快就会有竞争对手用同样的手段将客户再从我们这里吸引走。同时，这些做法，也将我们的客户市场引向了错误的方向。

　　我们在分析与设计中指出，公司在长久的发展过程中，继承和发展了一系列领先的专有技术，这些技术对于企业完成客户价值主张具有不可复制的作用。而竞争对手实际上已经意识到了这一点，并且不断地用经济手段挖走我们企业的这类技术人员，反倒是我们企业内部大家并没有真正意识到这个问题。单纯的业绩指标，而这些指标与内部能力打造的无关性，使得公司内部的流程以及业绩导向没有强调独特能力的维持与提升。而正是由于我们区别于其他企业的突出的技术能力的有效体现才成为客户选择我们的一个要点，并且我们不断根据客户需求的提升改造我们的产品与服务流程，才能够让这些客户紧紧围绕在我们周围，才能够让更多相似的客户寻找我们作为供应商。

　　业绩管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事决策，最重要的目标是保证员工的努力方向与公司的战略目标保持一致。只有将业绩管理指标变成了行动的方向与指引，才能够使员工朝向我们的战略目标前进，才能够成为真正拥有激励作用的机制。