肖昌梅

     薪酬沙龙分享之 “如何完善薪酬体系设计及保证薪酬制度的有效落地”

今天有幸参加了商祺的第二十六期沙龙：HR论剑“薪酬管理”。这也是我第一次参加这样的论坛，短短三个小时的交流时间，收获颇丰。现就“如何完善薪酬体系设计及保证薪酬制度的有效落地”问题，结合与会专家们的解答，在此与各位同学做分享。

关于如何完善薪酬体系，首先要解决组织体系建设方面的三个问题：一是梳理组织架构，保证组织架构清晰；二是在此基础上，对组织现有的岗位进行全方位的分析和价值评估，根据岗位价值评估结果对岗位、职级进行梳理和排序；三是根据岗位梳理的结果，确定不同的岗位等级和相应的薪酬等级。这里有几个关键点需要关注：一是在进行岗位价值的评估时，对于评价要素的选择必须慎重，建议让业务部门的人员（最好是部门管理者）参与进来，这样的评估结果一般较能得到业务部门的认同，在后续实施调整的过程中也会更顺利些；二是在确定不同岗位等级对应的薪酬水平时，可参考外部市场的数据，数据可以是同行业的也可以是具体竞争对手的，调查的方式可以是正式的也可以是非正式的，具体如何做调查视公司的实际情况而定。三是无论是岗位评估还是市场薪酬调查，在组织资源允许的情况下最好选择与专业的咨询公司合作，一般来说，他们的过程论据体系比较完善，譬如评估因素、评估指标和标准的选择及市场数据的收集、处理分析等方面都比较专业，有助于具体项目的开展和推进。

关于如何完善薪酬体系，其次要解决组织领导层关于薪酬理念、薪酬定位和薪酬策略等问题。这点很重要。其中，薪酬理念又称为付薪理念或付薪哲学。薪酬理念解决的是“为什么而付薪”问题。不同的组织有不同的薪酬理念，这也决定了组织所选择的薪酬制度类型不同，如岗位工资制、技能工资制、绩效工资制或者一些组合型的工资制度。薪酬定位解决的是“付多少薪”问题。具体指针对特定岗位的薪酬水平，是选择低于市场一般水平（50P分位值）还是等于或高于市场一般水平。薪酬策略解决的是“如何付薪”问题，这点主要指薪酬结构的确定及日常的定薪、调薪管理办法，一般体现在组织的薪酬管理制度中。

关于“如何保证薪酬制度的有效落地”问题，关键在于保证业务部门能够充分参与薪酬体系的完善过程，同时也切实能够解决到实际的业务问题。此外，顺畅的信息沟通渠道、开放的组织文化及与其他HRM模块（尤其是绩效管理模块）较高的匹配度等也是薪酬制度落地的有效保证。

最后，我们必须要考虑一些限制性因素，譬如体制限制，组织发展阶段限制及其他的特殊情况，采取针对性的解决措施，才能最终保证组织薪酬工作的顺利进行和有效实施。

一、在家庭式企业中，如何制定薪酬管理制度，有什么问题要注意？ 

主持人：

    因两位嘉宾所在公司均非家庭式企业，未作深入探讨此问题。虽然家族式企业虽是老板说了算，人力资源管理人员仍要把自己的工作做得足够专业，才能得到信任与重用。

二、如果企业经营业绩不良或发现薪酬较同行较高，要缩减员工薪水，要如何做？

嘉宾一：

    垄断性行业确实出现薪水较高的情况，如2007年有就大量网民在天涯发帖要求某企业降薪的事件。可是，薪酬需求是一种刚性需求，要降是很难的。特别是国企单位员工非常看重两点：1、工作稳定性；2、薪酬按时按额发放。但水务集团确实出现过类似案例，主要做法是划定一个保护线，在保护线内的不做降薪；在保护线外的则要降薪，降薪前沟通工作一定要做足；而且降低薪幅度一定要把握好，一般不超过工资总额的20%。

嘉宾二：

    总的来说，薪水升上去了，走不了回头路。金融危机期间本企业也出现过此类问题，主要以减少员工福利为主，尽量不去减员工工资。如确要降薪，企业要充分与员工进行沟通、协商，安抚员工的情绪，得到员工的理解与认同。

主持人：

    企业在遇到类似问题时，在决定降薪还是减员的选择时，要尽是选择减员的策略，因为被降薪的员工留在企业始终还是有情绪的，肯定会对企业造成负面影响。另外，企业遇到资金问题，为了缩减成本、提高收入，不一定非要降薪，可以采取业务外包的方式，及提高生产、经营效益等手段来度过困难。

郑少云

问题1、如何实现对知识密集型二级企业的薪酬管控？

    对知识密集型的二级企业，总部可以从预算审核和总额管控两方面来实现薪酬管控。具体管控的关键点要把握：1、二级企业的薪酬涨幅不得高于其所创造的利润涨幅；2、二级企业的的个人薪酬不得高于人均创收；3、二级企业的薪酬涨幅不得高于总部的薪酬涨幅。

问题2、如何实现外派管理干部的薪酬管理？

    外派管理人员的薪酬管理，不仅要注重薪酬福利待遇的提高，对外派管理人员的素质、管理能力、职业发展等多方面的培养也是非常重要的。当然薪酬对外派管理人员有非常大的吸引力，企业在制定外派人员薪酬制度时，应适当拉大薪酬差距，实现激励作用。

刘小敏

    因为我们公司现在正在做薪酬制度改革，所以通过这次沙龙，我受益匪浅。

    首先第一点，我更坚定了使用要素分析法来做岗位评估的想法。通过两位嘉宾的介绍，发现知名的咨询机构在做岗位评价的时候也大都运用要素分析的方法，只不过他们做的可能会更详尽更好用一些。因为我们属于中小企业，公司的财力也不支持去找咨询公司做这些事情，所以目前只能靠我们自己的努力了。

我的第一个问题是做好要素评价最重要的是什么？通过嘉宾的回答，我的总结如下：

1、 理顺公司的架构，使架构清晰。

2、 做好公司每个岗位的岗位分析，针对每一个岗位，充分和员工及该员工上级、下属及客户沟通，确定岗位职责。

3、 提取岗位评估的要素最重要，要和管理者和员工充分沟通达成共识。

4、 一般要素的提取包括以下几方面：

知识、技能和学历

解决问题的技巧

职责范围、管理幅度（人、钱）

工作环境

我的第二个问题是如果不找咨询公司，怎么做薪酬的市场调查？楚老师的总结回答如下：

1、 设计好一个调查表格，请同行业的人力资源朋友和同学来填写；

2、 邀请一些人力资源同行，集体设计表格，集体填写，取平均值后销毁各公司数据。

    做薪酬的市场调查看来是需要我们同学大力支持了，呵呵!

    希望我们中心多多举行这样的沙龙，我们同学共同交流，共同进步