你离六西格玛有多远？

文/扬智咨询

越来越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目，而更多的企业家已开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。

同样是全球公认的质量管理体系，“六西格玛”和ISO9000之间存在着区别。ISO9000对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉我们怎么做，而“六西格玛”不仅告诉了我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。它与ISO9000最大的区别就在于“六西格玛”是一种持续性和突破性改善的方法。

——摩托罗拉：开创“六西格玛”质量之路

众所周知，“六西格玛”最初诞生在摩托罗拉公司。当记者问，“为什么是摩托罗拉公司创建了“六西格玛”而不是其他公司？”现为摩托罗拉总公司高级副总裁、台湾摩托罗拉电子公司董事长暨总裁孙大明用商人特有的说话方式回答道：为了生存。交流中，孙大明讲了一个关于摩托罗拉的故事：从上世纪70年代到上世纪80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在上世纪70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20，显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。摩托罗拉在被尊称为““六西格玛”教父”，现为美国SBTI公司CEO史蒂夫.金克拉夫博士的领导下，开始了“六西格玛”质量之路，才有了在1998年和2003年两度获得美国鲍德理奇国家质量管理奖的摩托罗拉。

——GE：质量就是竞争力

韦尔奇先生曾经这样谈论6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工——每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”

——联想：关小费用“水龙头”

前几年，随著改革开放力度的不断加大，众多中国企业雄心勃勃地宣称：要冲进世界500强。既然目标瞄准了世界500强，中国企业就应该首先认识到我们的差距在哪里。联想集团作为中国内地企业首家导入“六西格玛”黑带计划的企业，也许他能告诉我们点什么。

2001年7月，联想与摩托罗拉合作，在联想推进“‘六西格玛’黑带培训咨询项目”，成为中国首家正式引入“‘六西格玛’黑带培训咨询项目”的企业。“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。在一年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想可以每年节约费用达2000多万元。

——格力：流程至上

在格力质量副总经理黄辉的全力支持下，一个由4名从本科毕业不久的六西格玛推行小组，在3年中完成了摸索的过程。

2001年，六西格玛开始由跨国公司推进到在中国的子公司。作为格力电器的质量副总，黄辉在美国同当地企业家的商务会谈中接触到六西格玛管理，他发现业界在质量控制和研发方面，已经开始运用六西格玛语言。黄辉开始着手研究，发现它能在制造业发挥强大的威力，便迅速萌发了在格力推行六西格玛管理。2002年2月，一个“六西格玛管理”实施规划迅速制定出来。到当年3月，当时实际上组建了一个近30人的兼职团队，格力准备把这30个人培训成第一代种子；同时，确定了准备首先实施的60个六西格玛黑带项目。2003年年初，4人小组向管理层汇报了全年计划：从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格玛的进程。2004年的计划包括：各个项目进入收益持续增长阶段；继续在各部门推进黑带项目；各部门普及绿带项目；六西格玛项目和其他质量改进项目同步分开进行。从目前的情况来看，今年的最大的“样机发放合理性”黑带项目已经完成，实现了对全国样机发送终端的监控，在此之前，新的样机发放周期需要一个月，但现在包括发放到最偏远的乡镇，也可以在7天内完成，带来的财务回报在200万元。解决问题的时候，部门本位主义的观念逐渐打消，各部门开始主动从流程延伸的角度去考虑问题，合作增多了。

启示中的启示

绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功的企业。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。“六西格玛”正改变著传统的商业习惯。“六西格玛”在世界上的确发挥著很重要的作用，但在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。

打算实行“六西格玛”的国内企业应该注意，在实施“六西格玛”项目是，应首先正确的认识和理解建立持续改善机制的作用，在规范、统一、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员来负责，另外在做好资源保证和激励工作的同时，让每个员工都能积极主动地不断发现存在和潜在的问题并且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估，只有这样才能使持续改善机制得到不断的完善。在实施“六西格玛”的过程中有必要要做三件事：

首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。

其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。

其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。

六西格玛的过人之处首先在于它关注顾客。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。

用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是以数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。

针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。

中国的经济总量虽在世界上已经排在前列，但中国企业还没有确立应有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。在这种情况下，中国企业惟一的对策就是迎头赶上、尽快开展“六西格玛”的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。现在该是我们提升标准的时候了。