索尼，这家代表着“日本制造”到“日本创造”的标杆企业，曾经是无数企业学习的榜样。1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以19万日元共同创立，到20世纪50年代，开发出小型晶体管收音机，并且开始使用SONY商标。
经过十余年的发展，通过激烈的品牌、质量和技术竞争，索尼在电视机行业建立起世界龙头企业的地位。20世纪70年代，索尼连续以超过年销售额6%的资金投入到产品的研究与开发，研制出包括随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品，成为消费类电子行业的领跑者。20世纪末期，索尼成为了民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。辉煌时期，索尼拥有全球价值720亿美元的消费类电子产品市场，在电影以及音乐等大众传媒上的成功，也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。

　　然而，索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉煌业绩，在一些项目上也被后来居上的韩国三星集团超越。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局？索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中，认为导致索尼竞争力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。这篇文章犹如一颗重磅炸弹，激发了人们对绩效管理的思考。作为风靡全球的促进企业经营管理方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，至今仍被无数企业奉若经典。而现在，它却被揭示出耐人寻味的另一面。

　　■　经典案例　■

　　绩效主义毁了索尼

　　索尼前高管天外伺郎的主要观点

　　“激情集团”消失了

　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？

　　首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。

　　井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾经和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自内心的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

　　“挑战精神”消失了

　　今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

　　但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

　　但实行绩效主义后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

　　团队精神消失了

　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。不久前我在整理藏书时翻出一封信稿，那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任，这样一来就不可能有团队精神。

　　■　 案例点评　 ■

　　事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，蒂莫·谢尔哈特曾在《华尔街日报》上发表报告指出，九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际情况可能比这更糟。国内的情况似乎也好不到哪儿去。问题到底出在哪里？绩效管理在实施过程中有哪些缺陷？为什么绝大多数企业至今还采用它呢？

　　过分考核局部、短期和个人的效益

　　绩效管理最难把握的三个环节就是局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，绩效管理最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。

　　天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。

　　容易把人“物化”，缺乏信任

　　绩效主义企图把人的能力和业绩量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。当企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，企业的管理就泯灭了人性，从此与“以人为本”的管理原则背道而驰。它的最大弊端是把人“物化”，破坏了公司内原本温情而信任的气氛，丧失了团队精神。

　　索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。

　　 为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖

　　绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。

　　不摒弃是因为没有替代品

　　既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际工作中，很多企业使用的也都是创新改良了的绩效管理。学者研究发现，企业发展的不同阶段考核的重点和方法一定不能一样，创业期强调个人绩效没有问题；但倘若到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。

　　索尼要解决这一问题，必须找到适合自己的创新机制来优化当前的“绩效主义”，重新将员工的激情和创新力调动起来，才能真正发挥作用。这一思路，在其他大企业中有众多成功先例，譬如ＧＥ的解决方式是“无边界”，而ＩＢＭ则是从营销切入的“随需应变”因此，索尼重新崛起，需要以系统化的机制变革为根基，辅之以文化变革，使现有的“绩效主义”得到优化，让绩效考核从数字游戏变成企业发展的真正驱动力。

　　什么是绩效考核

　　绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用科学的定性与定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。在索尼（中国）内部，绩效考核采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P分别指Person(个人)、Position（岗位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。个人（Person）在其岗位（Position）上，首先要符合岗位的要求。员工是否能得到晋升，还需要考察其业绩（Performance），这由3部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)，以及他的潜力(Potential)。