绩效管理,其实并不是什么新鲜的管理手段,它早已经被众多管理正规的IT企业运用在自己的人事管理中。不过,只要稍稍转换一下思路,你就会发现:即便是对于传统的绩效管理,其实也还有很多潜力可挖。 **** 案例一分析:
绩效评估时,主管代表公司与员工讨论职业生涯规划,填写个人发展计划,这些满足了员工对长远发展的需要,但员工还需要现实和实际的激励,这就是薪酬和奖励体系。员工应该为自己的努力和创新得到激励,包括加薪、奖金、销售提成、甚至是公司奖励的旅游。我在IBM工作的时候,获得了HPC的销售奖励,到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔公司得到了更难得的Direct To Top(戴尔亚太区销售大奖),可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次旅游都下榻在当地最豪华的五星级酒店,公司精心安排了各种旅游和活动,所有费用都由公司承担,这样的奖励和认可是对冻胀ǖ慕鹎崩?
** 并非任何公司刚进入市场的时候,都采取像案例中戴尔一样的策略。戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式的优势,投资在工厂和技术支持,公司能否迅速打开市场十分关键,因此采取了积极的薪酬策略。此时,戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员,当时的薪酬定位是提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才,我从IBM进入戴尔公司时,薪水提高了大约百分之五十。
** 在公司高速发展的时候,公司需要补充管理人员,这些人员最好从内部提拔,因此绩效考核的周期也缩短到每个季度,只要表现出众,很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。我加入戴尔公司的两年内,薪水几乎增加了三倍。一旦公司增长放缓,薪酬体系也要渐渐发生变化。一段时间后,戴尔公司的市场份额已经进入全国前三名,此时销售额已经不可能高速成长了,因此公司更注重利润和费用的控制。并且市场已经开拓出来,也不需要对销售人员要求那么高了。于是,公司调整了薪酬定位为:保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期,加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化,不从竞争对手高薪抢夺人才,而是建立良好的培训体系,招聘年轻的销售人员并进行培养。随着老员工渐渐的离开,薪酬水平大大降低。
** 奖金体系也与公司战略紧密相关,在公司希望在市场上获得高速成长时,往往设置较高的奖金额度,奖金一般有提成和工资奖金两种形式,提成是激励程度更强的奖金方式,对于中小公司,在公司高速发展的时候,经常采用提成的方法。当市场趋于稳定,公司的奖金比例适当下降。
不同的薪酬定位策略
积极的薪酬定位
● 期望业绩高速成长
● 绩效管理周期短,迅速选拔人才。
● 以业界一流的薪酬体系吸引一流公司的顶尖人才。
● 年度平均薪酬的增幅较高。
● 奖金占收入的比例高
● 中小公司的奖金采用提成方式
稳健的薪酬定位
● 期望公司业绩平稳成长
● 绩效管理周期长,员工发展以转职为主。
● 从社会或者从学校招聘年轻、有潜力的员工,建立培训体系培养销售人员。
● 年度公司平均的薪酬增幅较低。
● 奖金占收入的比例低
重赏之下必有勇夫
企业应该根据自身的实际情况,设计不同的薪酬和奖金体系。
1998年,戴尔电脑进入中国市场,谋求高速扩张,公司制订了积极的激励体制。
首先,公司的销售部门采取与公司其他部门不同的薪酬体系,通过猎头公司重金从IBM和惠普公司这类业界领先的公司招聘进大量优秀的销售人才;其次,建立了非常积极的奖励体系,奖金以基本工资的百分之三十计算,为了鼓励员工超额完成任务,超出百分之百部分的奖金以工资的两倍计算。
**** 经过一年的高速增长,销售增长开始持平,公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。在他的第一个季度任期内没有达到任务,按照公司不成文的潜规则,如果第二个季度还不完成任务,他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了不同凡响的勇气。
他的前任也曾经面临同样的局面,当时采取的措施是控制费用,压缩开支,甚至将每个销售人员的通信费用的报销标准压缩一半,寄希望于达成费用指标和利润指标,但结果还是功亏一篑。
这位总经理顶住压力,不但不去消减销售成本,反而力主加大公司的奖励力度,以刺激销售团队的积极性。他提出从未有过的奖励计划:大抽奖。
公司承诺,当季度完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车,十几辆帕萨特和赛欧轿车,以及一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券,季度结束时,每个员工都可以凭借手中累计的奖券进行抽奖。他还先买回一辆宝马车,将这辆车放在公司的大门口,每个人每天都可以看见,这个奖励计划让所有的销售人员深受鼓舞和刺激,开始了疯狂的销售。
结果证明了他的智慧和勇气,在第二个季度里,他大大超额完成了任务。这位总经理不仅得到了员工的信赖,亚太区和全球的管理层也为他的魄力所折服。在他的带领下,戴尔在中国已经取得了满意的成绩。
** 薪水制度不能变,业绩怎么办?
缩短评估周期,加速对业绩优秀者的提升速度,绩效评估就会起到意想不到的激励作用。
2000年,我从戴尔中国公司的销售部门转到戴尔培训部门的时候,总部派来了一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候,他拿出了一份销售报表。报表显示:戴尔中国公司的外部销售人员每个季度的人均销售额只有大约700万元人民币,而在戴尔美国公司,同样指标是大约250万美元,仅是美国销售人员的三分之一。
** “我希望在两年内将人均季度销售额提高到150万美元。”会议结束时,他提出了目标。
** “可是,一个美国销售人员的薪水至少是我们的五倍。”一位销售经理提到。
** “好,如果从现在开始,将你们的薪水提高五倍,你们可以每个季度做到250万美元吗?”
** “不可能,我们使用的是中国的薪水表,这不能变。”我了解公司的薪酬政策。公司的薪水策略是保持在同类公司的前三名,我们委托咨询公司通过市场调查得出了薪水表,现在的薪水体系已经非常有竞争力了,我们不需要付更多的薪水。
** “既然不能改变薪水,我们可以改变提升优秀员工的速度。”Rajeev眼珠一转,想出了新主意。
公司通常是在年底进行业绩计划和评估,现在,则不用等那么久。销售人员只要每个季度完成销售任务,并得到能力的认证,他就可以被提升。以一位最初级的销售人员为例,他的月薪是5000元,每个季度的销售任务是500万元,职务是销售代表。如果他在一个季度内完成了销售目标并且能力达到要求,就可以获得提升。职务被提升至高一级的客户经理,薪水随之提高40%,达到了7000元。同时,他的销售任务也要增加30%,达到650万元。
此后,每个季度都有一批销售人员获得提升,获得嘉奖和加薪,并开始承担更大的销售任务。这样就形成了一个良性的循环,销售人员提高销售业绩,得到公司认可,然后承担更大的任务。此外,公司加强了员工的能力培养和能力考核,每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然,还有更加强化的销售过程的管理。
案例二分析:
**** 绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。
绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中,绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇,前提条件是要有好的表现,或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比,因此表现不仅取决于销售的结果,还取决于每个人的目标。一位完成了800万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成500万元的销售人员,地域、策略、级别的不同都会导致每个人有不同的指标。
** 以往,很多公司以年度为周期制订绩效目标,但是,现在基本都是按照季度制订绩效目标了。案例中,戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理,甚至将绩效评估也以季度进行,大大加快了员工发展的速度,他们在得到更好的待遇的同时,也承担了更大的责任,最终达到双赢的目的。
** 绩效管理的第二步是绩效评估,确定绩效目标后,员工在工作中努力实现自己的目标。在年底,主管按照绩效目标,逐项评估员工的表现,并形成了一个唯一的、量化的对于员工表现的得分,员工根据这个绩效评估的得分得到不同的待遇。