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| 商祺毛淑华 |
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在金融风暴下，由于订单减少而导致人员过剩的情况下，很多企业自然而然想到的就是减员。在房地产业、制造业、金融服务业等产业的业务量和资金减少，必然导致与其相关联的IT业、装修业、建筑业、钢筋水泥制造商、贷款抵押公司、物流公司、初级半成品制造商等相关产业出现需求衰减。而更多行业的从业人员，也将如同拴在这些行业上的蚂蚱，不得不面临减产、停产和减员减薪的危机。但是裁员真的是最有效节约成本的措施吗？ * r! b* l# o9 Q" s1 X b' ~7 x- |1 [; p2 i
美国经济学家舒尔茨曾经估算过：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。也就是说人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。人力资源管理的最终目的是吸引、保留与激励人才，构筑企业的核心竞争力，但是，管理者却常常会犯工具、理性的错误——常常花很多精力去追求完善的管理流程、IT系统、工具和方法，需要节约成本时却首先想到裁员、降薪等措施。“铁打的营盘流水的兵”，似乎管理者都普遍认为员工流失无所谓，只要厂房还在、设备还在、资本还在，业务好了员工就可以再招。殊不知，这样做不但增加了员工离职成本、招聘启动成本，而且加剧了在职员工对公司的信任危机。企业如果能扛过去，最好是不要采取减员措施，要知道员工是公司最大的财富，是企业的资本。保留住公司核心人才，才是企业最节约成本的措施。
其实，面对全球性金融危机，企业应该更加关注的是如何提高员工士气、保留关键人才，以及如何提升敬业员工的比例？在业务低迷时期，如果对员工士气、人才保留放任不管，公司的境遇会雪上加霜！ " k; N% w0 i3 q- g5 v( H
保留人才面临的挑战 J# L1 j! m. ~* @8 }$ m
员工管理是企业的重中之重，保留住核心人才才能保持住公司的核心竞争力。但是，在经济良好时期，很多企业激励和保留人才的手段就比较单一，大多数主要以“金钱激励”作为激励的主要手段，现在处于金融危机时期，大多数企业在激励和保留人才方面都遇到了前所未有的挑战。 8 y2 I2 ~7 h7 |" }) L3 a, @
内外部环境-“乱”
全球性的经济衰退对中国经济发展的影响已经显现。受到金融危机的影响，每个企业都面临着多重压力。外部来说，许多行业业务量出现集体萎缩，市场疲软，如房地产、汽车行业，整个行业的不景气使得许多企业面临着巨大的市场压力、资金压力。另一方面，企业内部也出现各种困境：随着业务量的减少，产量随之降低。“停薪休假”、“减员增效”，各项措施不当实施，会引发多方负面反应，甚至会产生劳务纠纷。在这种内忧外困的局面下，如何才能妥善处理各种问题，始终坚持“激励和保留住核心人才”不动摇，本身就是一个挑战。
员工信任-“低” 9 e3 Y3 g/ O5 Z8 w' N5 g4 L
调查发现，金融危机时期，员工对薪资的态度变得越来越现实，他们也深深感受到企业正在把节约开支和降低人力资源费用作为战略重点，过去那种把“要求涨薪”作为自己价值体现的做法已经一去不返了。但是另一方面，同行业或者地区企业裁员消息不断，公司发展前景和业务重点不明朗，工作职业要求模糊，员工这时最关注的是企业会不会裁员，公司与员工之间的信任度也降到历史最低。在这种环境下，企业如何才能确保员工在公司中重新感受到被关心，确保员工之间重新相互信任、合作，共同致力于高质量的工作，是需要重点思考的问题。只有重拾员工对公司的信任，公司出台的各项激励和保留人才的措施员工才能够用心接收，而不认为这只是企业的“形式”、“走过场”。 ; O+ y# k5 g; j) x D
非金钱激励措施-“少”
前面提到过，许多企业，特别是中国企业激励和保留人才的手段比较单一，主要依靠“激动人心的薪酬增长计划、水涨船高的福利政策、以及源源不断的晋升机会”。这些以“金钱”为基础的激励措施在形势一片大好的情况下，可以把工作氛围烧得火热。但在当前金融危机下，很多公司无力提供金钱激励，这些“美丽的泡沫”相继破灭，取而代之的是，行色匆匆、脸色凝重的管理者、冻结薪水和晋升计划、期权缩水，甚至是裁员。很多企业本来在吸引和保留人才方面就疲于应付，现在对于如果有效激励员工更是变得一筹莫展，缺乏相应的措施、方法。 4 \6 G, q& {" p, t( M' z
提升员工敬业度是关键
所谓敬业，是指员工在工作上的投入度或工作的努力程度。研究发现，员工是否敬业对企业盈利能力的影响度为35%。并且，与员工敬业管理一般的企业相比（其敬业员工占比低于20%），员工敬业管理比较好的企业（敬业员工占比超过35%）存在以下三个方面的优势：45%的员工认为他们的工作富有挑战性，能够发挥他们的才干和优势（一般企业只有27%的员工这么认为）；62%的员工认为组织井然有序、工作效率高（一般企业只有37%的员工这么认为）；58%的员工认为自己清楚组织对他们的绩效期望和工作要求（一般企业只有32%）。“如何让员工愿意、乐意额外付出努力”，是一项花费不多、且由企业自身控制，能够提升企业盈利能力的事情。特殊时期，企业更需要加强对核心人才的激励与保留，提高员工敬业度，提高团队的凝聚力。 " G# l. S& h0 C5 K
创新应用“非金钱”激励措施
企业不能仅仅依赖于“金钱”激励，而应当适当关注“非金钱”激励措施。 4 _. i$ a! x0 X
首先可以考虑广泛应用人力资源管理的其他方式，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施。比如培训方面，根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得培训发展机会。也就是说，对企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。适时针对员工个人特点制定培训发展计划并坚持实施，是企业与员工双赢的过程。
另一方面，更多使用表扬、认可等非现金性激励措施。这类措施不一定需要资金的投入，主要需要有在日常工作中坚持应用的耐心。针对员工的工作表现，恰当进行表扬、认可，并且主动为员工提供完成任务所需资源，这些对于对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关，就能充分激发员工对企业文化的认同感，提高工作的积极性。 + ?9 x$ K" Q/ }5 R
加强与员工的沟通交流 : D* h8 }8 U3 n; K1 m
特殊时期加强与员工沟通交流的目的主要有三个：第一，了解员工的满意度水平，预防特定事件（关键人才流失、员工罢工等）的突然发生。明确员工不满意的地方，不但可以为管理工作不断改进提供方向，而且还可以准确预测推行新改革措施所遇阻力。第二，深入了解员工的性格、动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观等方面，有助于把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大的贡献。第三，加强沟通交流可以保证员工清楚地知道工作绩效和公司激励政策之间的关系。据调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。因此，只有让员工充分了解自己的职责任务与公司发展战略、自身职业发展的关系，才能够充分调动员工工作的积极性。 ( w8 e# `- W8 d' y
所以，在工作时间允许的情况下，首先要创造与员工沟通交流的机会。交流可以是正式的，也可以是非正式的，在工作间隙可以，在早晨例会上可以，月末绩效面谈也可以。多倾听员工的想法，就可以了解员工的满意度现状。另一方面，在沟通交流时，要让员工充分地了解自己职责、任务与公司发展战略的关系，了解当前公司激励政策的方向，这样才能使员工工作目标明确，使员工感觉受到尊重，感觉在公司中被关心。
营造公平、公正的高绩效工作环境 / u( l1 Z* d/ f0 Q8 q9 w j
工作环境的好坏直接影响员工的敬业度，它与管理者的管理水平和激励员工的方法直接相关，同时它直接影响着公司绩效的好坏。工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。而工作环境差，会导致旷工、不满情绪上升或工作效率下降等。 . |0 W, z7 |) U) \# |
所以，特别重要的一步，就是企业还要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。这些政策或工作程序不仅无用，而且会极大地打击员工的积极性。只有保证企业政策、制度的公平、公正，才能有效激励高绩效员工，才能最大限度地激发员工的士气，才能充分调动员工的积极性和主动性。
在此关键时期，企业需要创造性地思考自己的用人和激励人才的策略：如何激励员工和使他们自愿付出额外努力，也就是使更多的员工敬业。对企业而言，在“越冬时期”要学会练内功。“练内功”时要超越传统的“金钱”激励措施，从提升管理者的能力入手，帮助管理者掌握更多的非现金性激励措施，为员工营造良好的工作环境，吸引和留住关键性人才。
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| 2009-8-2 10:11:49 |
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| 2017-12-10 11:36:25 |
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| 2022-8-25 18:11:40 |
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