出版时间： 2008-1-1 **
• 字　　数： 180000
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• 版　　次： 1
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• 页　　数： 260
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• 印刷时间： 2008/01/01
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• 开　　本：
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• 印　　次： 1
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• 纸　　张： 胶版纸
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• I S B N ： 9787563918751
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• 包　　装： 平装

前言：

你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。有的人主张采用填表考核的方式，理由是这样操作简便易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是这本身就是人力资源部的工作；有的人主张由专门的部门对企业的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果的公平性难以保证，因为每个副总内心里都是向着自己主管的部门的，私心在这里会发生作用，导致考核结果失去公平性。

总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和逻辑表现了极大的关注，而没有把绩效管理纳入视线，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，把完整的绩效管理体系肢解成一个环节——绩效考核。

所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静，很少有人再提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关键时刻，人力资源部才再次组织绩效考核的时候，直线管理者才又开始关心绩效考核这回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既不被告知，也不被使用。

于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。”

没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表格设计、表格收发的工作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大家就认为是做了绩效考核了，直线管理者认为表格交给人力资源部了，就算是完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式，而人力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企业老总有了交代了，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不成为形式主义？

以上的一些表现是笔者在多年的绩效管理工作中的一些观察，上述的方式笔者也都经历过，也曾参与其中。但随着工作经历的增加和阅历的增长，笔者接触到了绩效管理这个概念。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”当看到这个解释的时候，笔者的心里有一种豁然开朗的感觉，以前的诸多疑惑和不解，都在这里找到了答案。

这就是绩效管理的逻辑，是我们努力的方向，也是本书的一个主线，本书的所有内容都是围绕绩效管理的逻辑这个主线展开的，包括绩效管理中思维方式的逻辑——绩效伙伴，绩效管理中人的逻辑——职责分工，绩效管理中事的逻辑——流程优化，等等，笔者就是要带领你找寻这些逻辑，带领你认识一个正确的绩效管理思想，一个符合逻辑的绩效管理体系。

绩效管理首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显是有区别的，要想使绩效考核发挥作用，就必须把绩效考核放到绩效管理过程中加以考虑，否则，你是很难取得成效的，实践已经证明了这一点。

另外，绩效管理是经理和员工之间的对话，这在以前的绩效考核中是没有被提到的，以前的考核方式都是经理给员工打分，至于怎么打分，打分的结果是什么，员工都是不知情的，一切的过程都是管理者单方面的行为，都是暗箱操作，所以员工不喜欢绩效考核，因为他们完全被排除在外。

而在绩效管理的解释里，经理和员工之间的对话被放到重要位置加以强调，而且这种对话要求持续不断进行，那么就是说，从制定绩效目标开始，一直到考核结束，员工都是积极的参与者，都是被尊重的对话者，这样的考核和管理就能起到帮助员工改善绩效的目的，员工也就不会因为不知情而对绩效考核产生反感了，绩效考核的过程也就更加顺畅了。

还有，绩效管理的理念里很重要的一点是经理和员工是绩效合作伙伴关系，绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上，这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同，也是最吸引我继续研究它的最大的理由。

自从发现了绩效管理这个概念，我就没有再放下它。于是，我开始一边实践，一边阅读专业书籍，一边发表专业文章，《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说学习的最好的方式就是一边阅读一边发表，我按照柯维先生的话去做了，并且一直做到现在。

这本书的里文章就是我工作之余对绩效管理的一些心得，是我一个HR从业者的眼光对绩效管理理论及实践的观察和总结，其中像《绩效管理，管理者应演好五个角色》，从流程和管理者的职责角度对管理者如何执行绩效管理做了深入的思考，像《绩效管理的“筐子”理论》，从绩效管理的系统角度，对绩效管理的构成做了总结，像《绩效管理的“3+1”对话模式》，从绩效沟通的角度对绩效管理做了深入的解读，这些文章一经发表，便受到广大读者的欢迎和热评，有的文章后面跟了100多贴，这也激励和鼓舞了笔者一直保持对绩效管理的研究热情，直到今天把这些自己认为还算不错的文章汇集成册，算是笔者对自己从事绩效管理工作的一个阶段性总结，也算是笔者与各位读者交流的一个平台，希望我们可以成为朋友！

本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！

限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！

第一部分 理论研究

第1章、绩效管理是一个完整的系统

绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。

同时，为保障绩效管理得到有效的实施，我们还要对实施的前提和基础做深入研究，这些基础包括取得高层的支持、对管理者进行宣传、对员工进行绩效管理理念的培训以及做好职位管理等。作为绩效管理的核心力量，直线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。

本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。

一、绩效管理的特性

一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：

1、 系统性

绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。

2、 前瞻性

与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。

同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。

3、 能动性

一个优秀的绩效管理系统能够帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水平，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与PDCA循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）”这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水平，提高企业绩效。

4、 高效率

绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。

二、绩效管理的系统组成

通常，一个完整的绩效管理系统由以下五个部分组成：

1、  设定绩效目标；

2、  绩效沟通与辅导；

3、  记录员工的绩效，建立员工业绩档案；

4、  绩效考核与反馈；

5、  绩效的诊断与提高。

这五个部分组成了绩效管理完整体系，缺一不可，管理者在实践绩效管理时必须深刻领悟其中内涵，真正掌握其精神实质，切实实践，并在实施的过程中不断改善和提高。

三、建立绩效管理体系必须解决的几个问题

1、取得最高管理层的支持

绩效管理一定意义上是企业的管理改革，牵一发而动全身，在其实施的过程中，将不可避免地触及到一些人的利益，遇到一些困难和阻力，所以必须首先取得企业最高管理层的支持，由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极的姿态来支持和推动绩效管理向深入开展。只有取得了最高管理者的支持，绩效管理方案才可能通过并获得执行，在执行的过程中，最高管理者适时地加以推动，才能避免绩效管理流于形式，走过场。

2、对直线管理者进行培训

绩效管理对许多直线管理者来说还是个新鲜事物，甚至在有些人的眼里还仅仅是个概念，无论在观念上还是技能上，都有很大的欠缺。因此，实施绩效管理之前，必须对直线管理者进行严格的培训，让他们掌握必备知识和技能，“持证上岗”。

3、对员工进行宣传贯彻

取得员工的支持同样十分重要，因为绩效管理的行动最终要落实到员工身上，要由员工来实践，所以必须对员工讲明白，什么是绩效管理，绩效管理对他们的好处是什么，在绩效管理中，员工该如何做才是受企业欢迎的，等等。通过大范围、高密度的宣传措施，使员工喜欢和参与到绩效管理中，为有效开展绩效管理奠定坚实的群众基础。

4、做好基础准备

所谓的基础即是职位分析，制定员工的职位说明书。职位分析工作不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，绩效目标的制定、绩效反馈、绩效考核等要用到员工的职位说明书。所以在正式实施绩效管理之前，必须必须首先制定出员工的职位说明书。如果企业已经制定职位说明书，也需要做一个工作，就是对员工的职位说明书进行修订，确保员工的职位说明书与企业当前的实际相契合，确保职位说明书的有效性。

四、 管理者必须掌握的几个技能

1、设定目标

当前绩效管理的比较受欢迎的模式一般为“目标+沟通”的管理模式，因此，目标的设定就显得特别重要，管理者必须掌握设定绩效目标的技能，熟练运用“SMART”原则，制定出切实有效的绩效目标。

2、沟通

沟通是贯穿于绩效管理活动始终的一个重要手段，所有的绩效管理活动都要通过经理和员工之间的沟通来进行，可以说，没有了沟通就等于没有了绩效管理。因此，管理者必须不断提高绩效沟通的技巧。

   3、员工激励

员工绩效的提高离不开管理者的支持和鼓励，如何有效地鼓励激励员工不断进步是绩效管理能否取得成功的一个关键。因此，绩效激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。它包括设定绩效目标时候的承诺和考核完成后承诺的兑现，在绩效管理中，管理者必须很好地解决这两个问题，既要做出一定的承诺，又要及时兑现承诺，这样才能激励员工不断追求高绩效。

第2章、解读绩效管理中的几个关键词

什么是绩效管理，如何理解绩效管理？

本文选取了绩效管理中几个关键词，进行解读，希望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。

对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？

关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。

关键词一：绩效管理

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。

关键词二：系统化

我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。

在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。

实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。

这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：

1） 设定绩效目标；

2） 绩效沟通与辅导；

3） 记录绩效，建立员工业绩档案；

4） 绩效考核与反馈；

5） 绩效诊断和提高。

关键词三：合作伙伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。

绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！

因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：

1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。

关键词四：“没有意外”（No surprise）

这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。

为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。

这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。

经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。

当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。

第3章、绩效管理中五个不可忽视的思想

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。

本文就来谈谈绩效管理的思想。依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意：

一、系统综合的思想

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。

绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。

二、持续沟通的思想

系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。

美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续沟通的过程。”

在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划、设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。

在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。

所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

三、合作伙伴的思想

还是引用罗卜特·巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。

以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道。

另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。

而在绩效管理中，作为系统的第一部件：制定绩效计划，设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做的，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。

绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。

四、员工是自己绩效的主人的思想

关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。

先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就只能是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。

再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。

关于第三点，这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。

五、持续改进的思想

绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。

绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。

我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略目标实现的助推器！

第4章、绩效管理中存在的几个误区

企业管理者对绩效管理的认识是有误区的，比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。

其实不然，因为我们发现，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做？绩效考核的根本目的是什么？

于是乎，他们在做考核的时候，抛弃了企业的战略目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核而考核，由人力资源部设计出统一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。他们根本没有弄清楚绩效考核是什么，绩效考核与绩效管理的关系如何，以及绩效考核的作用在哪里，等等。

笔者以为，企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面：1、将绩效考核等同于绩效管理；2、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；3、在绩效考核工作上过于追求完美；4、认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。

目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案。

在方案的推销上，人力资源部也很是费心思，一边积极与企业老总沟通沟通，争取获得企业管理最高长官的支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和功用传达给直线经理，做有关的理念和技能的培训，但往往在人力资源部满怀信心推行方案的时候却遇到了难以想象的困难和阻力，种种原因最终导致了绩效管理的方案迟迟推行不下去。

结果，企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，使得员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。

这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，管理者的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平层次不齐等，但我认为最主要的原因是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使得绩效管理在一开始运行就偏离了轨道。

我分析，目前企业绩效管理存在以下误区：

一、将绩效考核等同于绩效管理

这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识上的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）。

所以，他们在寻找绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。

非常遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。严重点说他们是有点钻了牛角尖了。所以绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价，认为只要方法改进就好了。

这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

二、角色分配上的错误

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

 所以那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

三、过于追求完美

追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更是打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

所以，请抛弃你的完美的幻想吧，这个世界上没有绝对完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

四、认为绩效管理是经理对员工做某事

这种认识也与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，更多人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个问题，基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。

第5章、绩效管理，别让考核绊住脚

与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的。他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。

这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚！

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。 
　　仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。　

一、概念 　　

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效表现的不足之处，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金等）提供依据。  　　

二、区别 

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，一个环节； 

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 

6、绩效管理帮助经理与员工建立绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 

三、联系 

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 

四、绩效考核绊住了管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职位变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。 

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。

你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，分解提炼关键绩效绩效指标。 

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。 

这样做绩效考核的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。 

五、别让考核绊住了脚

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。 

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而不是考核出来的。 

建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效的诊断与提高的四步一循环。 

通过这样四步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立。

通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。 

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是，企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。 

综上，谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。

第6章、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍

绩效管理方案是否具备可操作性，绩效考核指标是否能被有效地量化，这些细节性的问题成为企业老总考察绩效管理方案是否能被通过的焦点。

的确，一个好的方案要想被通过并在企业里得到实施，这些问题必须解决，必须让企业得到收益，看到效果，而要做到这一点，就必须解决“可操作性”这个问题。

其实，无论什么人做方案都会考虑这一点，而且会重点考虑。但是，这里有个先后的问题，就是说，一个好的方案，不仅要解决“可操作性”的问题，更要首先解决方向是否正确的问题，如果一开始的方向就错了，那么后面的“可操作性”就仅仅是个数学概念，而不是一个哲学概念，就不能起到好的作用了。

当这两个问题同时存在的时候，企业该如何选择？

绩效管理中，“可操作性”是管理者经常挂在嘴边的一个词，很多企业管理者经常脱离绩效的本身大谈“可操作性”，使得绩效管理工作停滞不前，既耗费了管理层的时间和精力，也打击了人力资源部的积极性。在很多企业，“可操作性”已经成为绩效管理得以有效推行的障碍。

A公司是一家老牌的国有企业，1993年改制成为股份制企业，目前企业的性质是国有股份制，拥有员工800余人。

该企业在绩效管理的探索上已经做了很多年，但直至目前，该企业的绩效管理现状仍不容乐观，仍旧处于填表考核的阶段，绩效管理仍旧是困扰企业管理层的一个难题。值得庆幸的是，企业管理层已经意识到了绩效管理中存在的问题，也已经在发动人力资源部积极研究解决方案，这种态度的转变所能带来的结果值得我们期待。

但是，深入研究，却发现，直至目前，该企业还在研讨绩效管理方案的“可操作性”问题。

根据企业管理层的指示，人力资源部积极开动脑筋，搜罗资料，通过参加培训课程和自我学习，掌握了大量有关绩效管理的理念、方法和技巧。

在此基础上，人力资源经过精心设计，向管理层隆重推出了以关键绩效指标（KPI）为依托的部门绩效管理体系，来管理和考核各个部门的绩效，内容涵盖了绩效管理的四大流程，包括：设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，把企业所有经理和员工都纳入其中，比较清楚地界定了上至总经理下到基层员工的绩效责任，设计了科学的管理工具，规定了考核的方式和具体的时间表，等等。

可以说，这已经是一份比较科学系统的绩效管理体系了。

但非常遗憾的是，几个月的时间过去了，这一套方案没有被获准实施，仍旧躺在人力资源部的微机里睡大觉。

原因是，管理层把自己最关心也最擅长的（最关心是因为他们希望立刻能在下一次调整工资的时候就能用上，也许就在下个月，最擅长是因为他们通常所理解的绩效管理就是一张考核表）关键绩效指标管理卡单独拿出来，命令人力资源部去给各个部门制定考核指标，然后根据考核内容模拟考核以检验其可操作性，在确定操作性较好的情况下再去实施，如果没有可操作性或可操作性较差，对不起，推倒重来。

人力资源部当然不会马上被打倒，当然会和管理层据理力争，“XX总，由人力资源部制定考核指标不大合适，人力资源部又不了解每个部门具体的工作职责，我认为还是由各个分管的副总制定比较好，他们最了解自己所管辖部门的职责和工作，而且，管理和考核各个部门的绩效是他们的责任所在。”“没错，你说的有道理，但我们也应该从企业的实际出发嘛，你看看哪个副总不是护着自己的部门，他们恨不得全给他们分管的部门打满分，另外，副总们的工作那么忙，哪有那么多的时间去干那些工作？”“……”

就这样，这项本该立即着手实施的工作被搁置起来，而且一搁就是半年多，这么长时间以来，管理层也只是在想起来的时候才催促一下人力资源部，人力资源部也会以各种理由作为挡箭牌，最终使得很好的方案流于失败。

那么，到底是哪个环节出了问题？

很明显，问题是出在了管理层对绩效管理体系的理解上，也就XX总所说的“可操作性”。表面上看，XX总的看法是道理的，是啊，没有操作性，那人力资源部的方案当然不能被批准，批准了不是领导失职吗？但往深层看，就不是那么回事了。

一、方案的本身不存在“可操作性”的问题

从案例看，人力资源部设计的部门绩效管理方案还是比较完善的，把绩效管理所要求的各个要素都一一考虑到了，流程有了，责任分工有了，辅助流程得以实现的工具表格有了，考核的方式和时间有了，该有的基本上都考虑到了。

这应该说是一个比较系统化的绩效管理方案，符合绩效管理的理念，“可操作”是肯定的，方案规定由副总与部门经理一起制定绩效目标，这是可操作的，规定由副总与部门保持积极的绩效沟通，对部门经理进行有效的绩效辅导，这是可操作的，规定由副总对各个部门的绩效进行考核与反馈，这也是可操作的，规定每年底由副总组织绩效满意度调查，诊断和提高绩效，这又是可操作的。

所以，从整个方案看来，这套方案不存在是否“可操作”的问题。如果XX总非要说有，那么只有两个解释，一是XX总对绩效管理的理解存在误差，不够深入和全面，一是XX总没有认真阅读人力资源部提交的方案，只能这么解释。

二、检验“可操作性”的责任应主要由副总承担

通过案例，我们知道，所谓“可操作性”实际上是指考核工具——关键绩效指标管理卡的可操作性。这是绩效管理过程中某一个阶段的可操作性，而不是全部。企业管理层对它的担心是可以理解的，毕竟绩效管理中考核工作最难做，做不好可能还会出乱子。

但是，这绝对不能成为整个绩效管理方案得以有效推行的障碍，因为只有当整个绩效体系被实施之后，企业才能有机会检验考核的可操作性。

那么，绩效指标的可操作性的责任究竟该由谁承担，让人力资源部万千重担一肩挑显然是行不同的，人力资源部也断然挑不起来。

根据我们对绩效管理的理解，这个担子最好还是由对各个部门负有管理责任的副总们来承担比较好，因为他们对各个部门的工作最为了解，各个部门对他们直接负责，向他们汇报工作，所以制定关键绩效指标的第一责任人应当是副总，而不是人力资源部。

当然，在这个环节中，人力资源部也要担当一定的责任，工具是人力资源部提供的，人力资源部当然有责任对副总和部门经理进行必要的解释说明，从技术的角度对考核内容和考核标准进行把关，帮助副总和部门设计出符合要求的科学合理的关键绩效指标，这样也有利于方案得以顺利地推行，有利于帮助副总和部门提高绩效能力，做好绩效管理工作。

三、企业必须明确各级管理者的绩效管理责任

A企业管理层就没有很好地界定清楚各级管理者的绩效责任，要么认为管理者工作繁忙，“不便打扰” ，要么对管理者的责任心不放心，认为管理者的考核结果不真实。

绩效管理工作中的确会存在上述问题，但这也正是绩效管理所致力解决的问题所在。首先必须明确的是，绩效管理绝对不是给管理者添乱的，相反，它是帮助管理者更好地管理部门、员工的有效的工具，通过绩效管理，各级管理者能不断提高管理水平和管理效率，把管理的重心放在部门和员工的绩效上。

也因为如此，各级管理者才能更大程度地从繁忙的工作中解放出来，有更多的时间去做只有自己才能做的事情，不用整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节当中去进行过细管理。

同时，通过有效的绩效管理手段，各级管理者会更加科学高效地做好管理和考核工作，考核的依据是事实而不是主观臆断，绩效沟通与辅导的过程可以保证这一点，另外，业绩档案的建立也将对考核的公平性起到至关重要的帮助作用。

由此看来，企业管理层不必太过于担心管理者们的承受力，也不必太过于担心管理者们的公正性。关键是要在一开始就做好角色分工，各级管理者在绩效管理中该扮演何种角色，该做好哪些工作，都以制度的形式确定下来，然后加强过程的监督与控制，使绩效政策被有效地执行，被不断地改善，直至成为管理者的工作习惯。

最后，“可操作性”只是衡量绩效管理某一个方面的标准，而不是全部，企业管理层必须对这一点有一个清醒的认识，不要把“可操作性”当成衡量绩效管理成败的唯一标准。当绩效管理方案出台的时候，企业管理层应更多地给予鼓励，提供支持，在实践中检验，使绩效管理不断得以完善和提高。只有这样，绩效管理工作才能做得更好，才能为企业的发展做出应有的贡献！

第7章、绩效考核莫掉进标准化的陷阱

标准化管理作为一种重要的管理手段被广泛应用于管理活动中，遇到问题，管理者总是试图从标准化的角度出发，希望能把一些本来杂乱的事情用一定的格式固定下来，以节省不必要的人力物力，使管理效率得到提高。

不可否认，标准化管理在相当大的程度上给企业带来效益，通过采用标准化，管理者可以有更多的时间，员工可以更加高效率地工作，企业的管理水平不断得到改进和提高。

标准化虽好，但做过了就可能适得其反了，绩效考核就是一个典型的例子。

很多企业的管理者总是试图在绩效考核上采用标准化，希望通过一定的手段把复杂绩效考核固定下来，形成标准化的模式，在他们看来，把绩效考核标准化的最大好处就是绩效考核表使用起来比较简单，各级经理也比较容易配合，绩效考核操作起来就容易多了。

一、绩效考核的标准化的陷阱

不管员工从事的是什么工作，在考核的时候都使用同一张考核表，考核内容相同，标准相同，绩效考核表被格式化地固定下来。

下面我们就来分析一下绩效考核标准化的问题，看看绩效考核标准化到底是否受用。

1、速描

绩效考核表通常由人力资源部设计，而且各类员工的考核表是通用的。

在设计这些表格的时候，HR经理并没有太多征求直线经理和员工的意见，只是凭借自己对绩效考核的认识，非常理想化地把一些模糊的考核项列入绩效考核表，并根据经验判断给每个考核项赋予相应的分值和权重，把绩效考核表格式化地固定下来，以备调用。

当某个特定的时刻来到的时候，比如到了年终，比如企业准备调整薪资，这些时候，绩效考核表将“披挂上阵”，被HR经理调出来分发给直线经理，由直线经理限时填写，按规定时间上交。

2、主要症状

1）、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。

2）、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都是在员工不知情的情况下完成的。

3）、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现让经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。

3、企业的理由

“之所以把绩效考核表做成标准化，是为了便于直线经理操作，在考核的时候，经理直接在上面打勾就可以，很方便，可操作性强，经理喜欢，也节省时间，如果弄得太复杂的话，经理们没有时间做，根本执行不下去，那样，绩效考核工作就耽搁了，就要流于形式了。”

4、问题分析

没错，这样做是使绩效考核标准化了，标准的绩效考核表，标准的打分规则，在规定的时间里直线经理统一填写，一切都在按部就班地进行，似乎没有任何问题。

真的没有问题吗？

有，问题还不少。

第一：你的绩效考核表内容与员工职位说明书有多大关系？与企业的战略目标有多大关系？与员工一年以来实际工作有多大关系？只要认真去分析，你就会发现，他们之间没大有什么关系，甚至有些考核项毫无意义。

不和公司的战略和整体经营联系，你的考核又有什么作用？仅仅是为了把员工成三六九等吗？

不和员工的工作相联系，你的考核其真实性又有多大？

员工一年来所做的工作不在考核里体现，那他们工作的意义又何在？

第二：把绩效考核表格标准化了，仅仅是为了直线经理操作起来方便，那么，直线经理操作完了，你要求的效果达到了没有？仅凭直线经理的一支笔就可以把员工的真实绩效表现衡量准确吗？

第三：员工不明确自己的目标，不知道自己是怎样被考核的，他们又如何去改进和提高，如果员工不能从绩效考核中得到提高，那么，考核的意义何在？

二、解决之道——严格制定绩效计划，保持持续沟通

绩效计划是绩效管理的起点，任何企业的绩效管理都必须有绩效计划这个管理程序。所谓绩效计划就是经理与员工一起，共同为员工未来一段时间的工作制定绩效目标，绩效目标必须紧密联系公司的战略目标和经营计划，从员工的职位说明书出发，从中归纳总结出关键的绩效领域，找出关键绩效目标，指定出相应的绩效标准，以此作为未来员工绩效管理的基础性文件。

1、通过对公司战略目标和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核、被认可，激励员工不断追求进步。

2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。

3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反馈，使员工不断朝绩效目标前进。

4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。

5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己是怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好地提高绩效。

没有完美的绩效考核模式，更没有绝对标准的绩效考核表，我们的一切努力都应着眼于帮助员工提高绩效，着眼于未来，惟有如此，我们的绩效考核工作才能做得更好！