| 商祺汪老师 |
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不让员工找到借口，管理者只能比员工更专业、更少找借口。
“没有任何借口”已经成为了管理者的口头禅。经常会听到企业管理者各种各样的抱怨，但听得最多的还是：“我的员工总是给自己的错误找借口。”
很多事情往往做得多了，说得多了，就仿佛成为了真理。“别找借口”之说并不是所管理者的“结果导向”意识在增强，而是在赶时髦，仿佛不这么说就不是一个合格的管理者。
什么是合格的管理者？我在《身边的管理学》一书中曾写道：管理的出发点是发现问题，管理的归结点是解决问题。从这个角度出发，合格的管理者不是痛斥借口的管理者，而是那些能够消灭借口的管理者。
员工找借口肯定会有他的理由，因为任何行为背后都有一个行为可以接受的理由。不找到这个理由，并对之采取措施，借口永远还是借口，只不过可能换了一个马甲而已。因此在处理“没有任何借口”问题上，不能只把焦点集中在员工身上，管理者还应该反思自身、管理环境、制度体系等方面的问题。
棍棒越多借口越多
人的任何行为都是趋利避害，也就是寻求欢乐而逃避痛苦。小孩子找借口，是因为害怕自己考试成绩不好而挨父母的打，逃避的是批评或者棍棒。
孩子都知道的事情，何况已经经历过“江湖历练”的大人？“如果这个客户你拿不下来，就别指望这个月的奖金了！”“如果你今天不把工作做完，就别打算回家了！”、“如果这个月的生产任务还完不成，你们部门就解散得了！”……那么多的“如果……就……”怎么看都是“如果你这次考试成绩不好，就等着回家挨打吧！”
管理学中有个“大棒”理论，简单点解释和老话讲的“棍棒出孝子”类似。管理者对员工施以重压，并通过棒子或胡萝卜来进行惩罚或奖励。前面提到了，人的任何行为都是趋利避害。而胡萝卜就是追求的利，大棒则是躲避的害。如果在“做我该做拿我该拿”的思想前提下，这显然是很好的方式。但人是复杂的，为达目的不择手段也不是什么新鲜事，这就有问题了。在“趋利避害”的思想前提下，躲避棒子而争取胡萝卜就成了“找借口”的原动力。
员工可能会犯错误，但有些错误他本也不想犯，如果管理者看到员工犯错上去就是一棒子，会让员工很受伤。其实棒子并不能解决问题，它只会让员工学会一件事情，就是躲避棒子打在自己身上——不说实话，文过饰非。“订单没拿下是因为竞争对手的报价太低”“生产任务没完成是因为有几个工人临时请了病假”，于是有了这些“……因为……”
教育孩子不是说不能打，但不能什么事都打，在“大是大非”问题上，可能影响孩子性格品质形成的问题上是可以施以高压的。员工不是不能惩罚，但不能什么事情都惩罚，惩罚的越多，说明棒子越多，他因躲避棒子需要找借口的机会就越多。因此如果管理者经常听到借口，就应该检讨自己对员工的惩罚频率和力度，是否已经达到了无以复加的地步，因为你的员工有太多棒子需要躲了。
从消灭口号开始
管理者提倡“没有任何借口”，是一种结果导向的管理思想，这符合企业追逐价值的使命。但如何让这种结果导向思想从管理者扩大到所有员工的行为意识，并最终形成企业文化是一件艰难的工作。
“没有任何借口”的文化运动，仿佛一夜之间在全国发生。走进任何一家公司或办公室都会看到各种标语。“服从无条件，执行无借口，落实无阻力”“找方法才能成功，找借口只有失败”“目标远大，没有借口”“‘我将要’比智商更重要”到处是标语，到处是“誓言”，仿佛大家都没有借口。但事实呢？其实口号对于意识培养只是一件看上去很美的事情，要真正实现意识的建立与提升需要的是巴甫洛夫在实验狗狗们的“哈拉子”定律，而不是“疯狗精神”。
中国男子国家足球队主教练朱广沪在2005年上任之初曾说过：“上场就要像是吃了疯药一样。比技术？免了！比战术？差了！只有比疯狗的精神！你看他们会不会怕？他们也会怕的。”这就是著名的“疯狗精神”。口号喊了两年多，不仅至今没有在赛场上打出“疯狗相”，而且连14年都没输过的泰国队都敢输，也创造了一个27年来“亚洲杯”小组赛首次不出线的纪录。
与此形成对比的是带领只有4名主力的国奥队取得土伦杯历史最好成绩的主教练杜伊。他也追求“转换速度”，但他没有口号，他只有两个方法：一、对抗训练中如果谁在攻门之后不能按时间要求回位，算丢一球！二、进攻中一个人最多只能两脚传球，并且不断重复这种要求！越简单的要求越容易执行，这些队员攻门之后真的像“疯狗”一样回位抢截，非常有效。从杜伊带队以来球队所取得的成绩和进步来看，他这种方式比口号要强得多。
由此可见，如果管理者不希望听见借口，与其在那喊这口号叫那精神，不如把无形的文化落实到具体行为上。套用《加勒比海盗》中伯爵法令的说法：“凡被定义找借口辩解者，绞杀！”当然最关键的是，还要有清晰的“司法解释”，即明确告诉员工：什么样的行为将被定义为找借口辩解。
告别自己的借口
下属确实有些时候会耍些滑头，弄虚作假欺骗管理者。但他之所以敢这么做，是因为在他眼中管理者身上有空子可钻，很好骗。要想不被骗就要比骗子更“专业”，这就需要管理者要比下属做更多的准备工作。
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。为了敦促下属更努力的工作，王永庆采取了“午餐汇报”制度。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。
这一管理模式后来被称为“压力管理”。但“压力管理”的“压力”来源不是硬性施加而是环境影响出来的。这个“环境”就是王永庆对各项工作的熟悉和了解，这等于在宣示着“我很专业，不要来糊弄我”，下属如果工作做得不到位，当然是件很难堪的事情，因此也就不得不更加努力的工作。
管理者要做更多的准备工作，以“专业者”的身份出现在下属面前，这其实就是让管理者自己别因为“不专业”，而丧失在下属面前的话语权，还为自己管理失当找借口。（完）
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