这段时间我会陆续把由中国人民大学付亚和教授及许玉林教授组织编译的《亚努斯绩效管理系统》这本书，上传至中心网站论坛中，欢迎各期学员浏览阅读，并提保贵意见，谢谢！

开篇：
亚努斯绩效管理系统(The Janus Performance Management System)
              -- 面向个人、团队以及组织的绩效管理支持体系(第三卷)

     
 亚努斯(Janus)绩效管理系统        第三卷（第十一部分）
 回顾与展望
        亚努斯（Janus）,古罗马的双面神，起初被认为是仁慈的创造者和上帝的上帝。后来他逐渐成为变化与变迁的象征：从过去到未来，从一种景象到另一种景象，或是从一个地方到另一个地方。
        一月，罗马日历中的第一个月，源于单词janua，它的意思是"门"，是献给亚努斯（Janus）的；同时也作为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯（Janus）掌管着每一个开始，每一次旅行以及每一次完成。他用他的双面既可以看到外部世界也可以看到内部世界；既注视着入口也注视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。
        绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点以及我们的最终目的，帮助我们衡量依赖于目标的绩效，然后为未来目标的实现制定计划。一个绩效管理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程，它包括回顾，预测以及不断的调整从而使我们成功的机会最大化。
         因为亚努斯（Janus）也与回顾与展望有关,所以他被作为本书讲述绩效管理系统的理想化的象征。

     （1）战略客户和操作技能（客户）
     一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果方面，而且与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。
     （2）革新和持续的流程改进（流程）
     一个组织设计的用来制造产品和提供服务的流程必须是革新的和有效率的，而且必须能随着时间的变化持续地加以改进。
     （3）人员激励和授权（人员）
     一个组织必须以灵活的和授权的方式来管理员工，而且必须能维持雇员的高水平的动机。
     （4）风险管理和附加价值（价值）
     一个组织要能够管理风险，以及保证在确实能区别成败的各个方面不断增加价值.
     当所有的核心素质适当地形成一个整体时，就能够使组织获得"高绩效"或"专门技能优势"。这个概念将在下面的图表中加以阐明。

        假如组织运用亚努斯（Janus）绩效管理系统开发这四种素质所包含的能力和专门技能，那么组织就能创造并维持高水平的绩效。这四种基本的核心素质也可以被作为标题加以运用，在这些标题下对个人素质或角色素质进行描述。
        这四种战略性核心素质中，前两种集中于工作、战略性的行动，以及持续的改进方面。为了开发这些素质中所包含的专门技能，组织就必须具备战略性技能和分析技能；必须重视不同的实际技能；必须乐于接受挑战和变化，并且能高度评价共享目标的重要性。这些共享目标给予集体努力以共同目的，并且尊重每一个团队成员的专门技能。
        第三种战略性核心素质的"价值"定位涉及到人。假如你想让员工创造出一致的和不断增效的成果，就必须重视并开发多种不同的才能以及管理风格，从而使人们能够运用他们的才能进行创造，以形成个体差异。
        第四种战略性核心素质主要指能够管理风险，而不是成为风险的受害者，并且能够最大程度地运用所拥有的资源。管理风险意味着要对细微之处，以及计划、准备、预防等工作给予足够的重视--换言之，就是要深谋远虑。
        所有这些方面，最根本的当然是对人以及他们特长的尊重。组织要相信，假如给予他们适当的支持和鼓励，他们就能够变成有能力的员工。
        总之，每一种核心素质都要求重视组织中的人。它假定所有的事情都是公平的，并且每个人本身都有运用他们的技能把工作做好的动机。每种素质都要求系统为人服务--能使人们发挥他们的才智，主动性以及使他们坚持不懈。
⒒6   核心素质是如何与亚努斯（Janus）系统相适应的
     实际上，亚努斯（Janus）绩效管理系统运用了四种核心组织素质作为标题，在这些标题下面对具体的个人素质进行了描述。在四种核心素质标题下描述的三十六种素质包括：
1.战略/顾客导向(Strategic/customer focus)
* 预期/前瞻性思维
* 商业意识 
* 顾客导向
* 决策能力
* 领导能力
* 知觉/判断
* 结果导向
* 制定战略的能力
* 时间管理
2.流程/改进导向(Process/improvement focus)
* 分析能力
* 应变能力
* 创造力/革新
* 授权
* 持续性/坚韧性
* 问题解决能力
* 质量导向
* 技术应用
* 书面沟通 
3.人员/授权导向(People/empowerment focus)
* 指导能力
* 沟通
* 激励/动机
* 情感智力
* 情感互动
* 授权能力
* 反馈（给予和接受）
* 倾听
* 自我发展
4.风险/价值创造导向(Risk/value creation focus)
* 注重细节
* 成本意识
* 可依赖性
* 多样化导向
* 计划和组织
* 安全导向
* 压力管理
* 主动性性/责任感
* 团队工作能力
     亚努斯（Janus）系统假定，如果一个组织的人员开发并运用这四种素质（整体地或部分地），那么将会促进组织的成长和发展。
     只要你的关键素质与组织的关键领域（维持企业运作的最基本的领域）相配合，你就已经明确了有关的关键技能或素质。然而，记住：只有在你的关键素质反映了组织中发生了什么或应该发生什么时，它们才是有用的。实际上，这些关键素质必须能描述那些你已经拥有的"人力资本"，以及那些你想在整个组织中开发的"人力资本"。
     你确定的关键素质要能为你的组织所从事的事业打下坚实的基础。个人开发的关键素质也必须围绕组织的事业；人们为了达到组织的目标所进行的活动和任务，应当成为正在进行的开发和评价的背景。
     由于人们在四种核心素质中都开发了专门技能，所以他们将在更广阔和更复杂的情境中学习运用这些素质。当人们承担新的角色时这些情境也将发生变化。
     当个人成为上级或管理者时，他（她）应当意识到他们最强有力的素质或可以改进的素质是什么。他们可能需要一个好教练、导师、顾问帮助他们解决困难。然而，他们的管理角色将把他们带到一个更加广阔的空间，在这里，要求不是那么直接，但却更加复杂，而且在这里他们的责任、权威、专门技能的范围会在相当大的程度上被扩大。

         以一种"富有激情的"语言和陈述来表达这些素质以便于对各种能力进行开发。最终，个人开发出专门的技能。在任务层面上，能清楚和容易地对素质进行确定和解释。在更高的专业和管理层面上，素质将会变得不那么清晰而且会出现一个情境，个人在此情境中能够对成功进行判断和评价。
⒒7  在企业中运用素质
     大卫 .杜博艾斯（David Dubois） 和 威廉 .罗斯维尔（William Rothwell）在《素质工具箱》一书中提出好的素质模型应该包括：研究并确定员工要成功地工作需要什么样的特征（或素质）。
     素质模型可以包括两组素质：
     1.成功地生产组织了所期望的工作产出或结果的全部员工（这些员工整体也很突出）所运用的素质。
     2.一部分获得成功的员工运用的那些素质，这些员工的绩效被评价为"最好的"或"可作为模范的"。
     素质(Competencies)是员工完成工作任务(Job task)的工具。这些任务的成功的完成结果是生产出要提供给他人的产出，这些人包括客户、委托人、合作伙伴，以及众多的其他人。通过运用不同的素质，组织的管理者能够帮助员工确定有助于员工获得"最好的"绩效的素质，这些绩效是对正常的、日常的事务而言的。亚努斯（Janus）绩效管理系统之所以集中讲述素质库中的36种素质是由于：对如何运用素质进行了多年研究，最终确定了最常用的关键素质，这些素质是不同的产业和工作领域中的多种工作角色共用的。
     在给出这些素质在绩效管理和评估中的强大的作用后，就很容易理解为什么素质在现代企业中开始受到广泛的关注，并开始被接受和运用。素质是以下这些方面的关键要素(Key elements)：
* 高质量的工作描述
* 员工甄选的标准和方法
* 绩效管理和评估的方法和手段
* 个人素质和产出结果的评定
* 员工开发（包括培训）
     素质的确定、素质模型的构建事实上应当是工作和绩效分析活动所必需的，这一点在给出这些素质在个人或团队日常绩效方面的重要性后就会很清楚了。
⒒8  运用以素质为基础的方法的好处
     一种以素质为基础的绩效管理的方法在很多方面提供了明显的好处。下面描述了这种方法对企业、管理者、员工的主要的好处。
     企业层面
     以素质为基础的方法为作为一个整体的组织作出了如下的贡献：
* 强化了共同的战略、文化、愿景
* 建立对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法
* 通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性
* 为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估者的评价中组合得到的
* 为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言
* 为具体的任务所包括的范围和要求提供共同的理解
* 为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准
     管理者层面
     以素质为基础的方法为管理者作出了如下的贡献：
* 为目标进行沟通提供一种共同的语言
* 确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减轻这些过程的工作量
* 提供更多客观的绩效标准
* 阐明优秀的标准来指导对雇员工作进行的鉴定，以便于更容易对绩效期望进行沟通
* 为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发的问题进行的双向反馈提供清晰的基础
     员工层面
     以素质为基础的方法为员工作出了如下的贡献：
* 确定成功标准（即优秀绩效的行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的
* 支持更具体和客观的对他们的优点进行的评价，并且为职业开发明确规定目标
* 为提高他们的技能提供开发工具和方法
* 为与他们的管理者或团队，就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础
⒒9  亚努斯（Janus）系统中的素质"库"
     就像我们已经看到的那样，每个组织都在为获得成功而努力准备--特别是在对待三个利益相关群体方面：客户、股东、员工。对员工的绩效进行管理是这个战略中最重要的。
     为帮助管理者开发他们的员工，以便于能更好地实现长期的战略和达到较高的绩效，亚努斯（Janus）已经确定了36种素质，并且把它们作为一个参考库囊括在第十一部分中。
     这一部分为每种素质提供了全面的解释，包括：
*  素质名称
*  定义
*  素质的关键行为
*  "高分者"表现的行为
* "低分者"表现的行为
*  改进"低分者"的行动步骤
*  每种关键行为的详细解释，包括在素质内部改进绩效的一般的信息。

     亚努斯（Janus）素质"库"
     为了进行开发，亚努斯（Janus）已经确定了多种素质，并且把它们囊括到了这个绩效管理系统中。上级和被评估者挑选出与特定的工作角色有关的素质，并且根据员工在每方面的"能力"来评价他们。这些素质如下：
     亚努斯（Janus）绩效管理系统中的36种核心素质
     1.分析能力                                  19.反馈
     2.预期/前瞻性思维                    20.领导能力
     3.注重细节                                  21.倾听
     4.应变能力                                  22.知觉/判断
     5.指导能力                                  23.持续性/坚韧
     6.商业意识                                  24.计划和组织
     7.沟通                                          25.问题解决能力
     8.成本意识                                  26.质量导向
     9.创造力/革新                             27.结果导向       
     10.顾客导向                                 28.安全导向

     11.决策能力                                 29.自我发展
     12.授权                                         30.制定战略的能力
     13.可依赖性                                 31.压力管理 
     14.多样化导向                              32.主动性/责任感
     15.激励/动机                                33.团队工作能力
     16.情感智力                                 34.技术应用
     17.情感互动                                 35.时间管理
     18.授权能力                                 36.书面沟通 
     下面会对这些素质作出详细的解释。亚努斯（Janus）系统的第十一部分可以作为管理者和被评价者的参考，这些管理者和被评价者想在绩效管理循环的开始阶段就确定最合适的素质。
⒒10  如何运用亚努斯（Janus）素质
     假如你想开发各种对个人或某个特定的工作角色很重要的素质，那么，运用下面的简单程序来保证你能确定最有用的和最合适的素质。记住：以素质为基础的方法是促进管理者和员工之间的协作和配合的最好方式。你要把素质清单最终确定下来，以此来反映个人发展和成长的渴望，或是反映管理者对员工达到目标并且同时获得发展的期望。
     采取如下的四步：
     ⒈  考虑被讨论的实际的工作角色。
     ⒉  确定什么是工作角色所需要的，能使要达到的绩效最大化的关键素质。
     ⒊  从亚努斯（Janus）素质清单中为工作角色选出最相关的和最适用的素质（最大限度包括10种素质）。
     ⒋  记下最终的素质清单，并保证管理者和员工人手一份。这些素质（最大限度10种）将成为180°或360°反馈流程的基础以及被评价者和管理者之间进行绩效讨论的基础。
     下面的模型说明了挑选和运用素质的流程如何成为亚努斯（Janus）绩效管理系统的核心。

⒒11  在整个评价循环中运用素质
     就像我们在亚努斯（Janus）绩效管理系统手册的第一部分提到的那样，以素质为基础的流程可以按以下的阶段来运用：
     1.绩效管理循环的开始阶段（在建立未来的目标和期望时）。这个阶段发生在你选择最适当的素质的时候。这时可以运用亚努斯（Janus）系统创建一个精心设计的的评估流程/问卷。
     2.绩效管理循环的中间阶段，在改进更新讨论时（或在非正式讨论过程中间）。在这一阶段，个人要完成为自我评估流程设计好的一些问卷，并且要寻找反馈和指导（如果他们愿意，他们能分享由系统产生的开发报告中的细节）。
     3.循环结束时，在进行年度绩效汇报讨论阶段。在这一阶段，个人和管理者运用设计好的问卷完成180°反馈评估，并且进行讨论以便于考虑在每一个确定的素质方面相对的绩效和开发，然后复查结果中的缺陷。
     4.在年度绩效汇报讨论之后，上级/管理者思考未来的培训/开发、个人的职业规划以及被评价者反映他们个人的成长和开发的时候。亚努斯（Janus）系统提出的产出报告提供了更广泛更多样的开发意见，并且提出了在确定的素质方面开发专门技能的行动建议。
     这种个人开发循环将在下面阐明。下面的图表将对那些有助于获得成功绩效的素质进行清晰的界定。然而，这个循环也是一个持续进行的流程，在每个阶段都要不断地进行调整。
     假如个人确定了那些有助于获得良好绩效的重要素质，那么员工个人的开发就会相当容易。在个人开发基本能力以及高水平的专门技能时，这些素质可以被运用到绩效管理循环的每个阶段。
⒒12  概要
     我们已经指出，应当把运用素质视为可使绩效管理系统有效的重要基础，而不是把它视为一种可便宜施行的方法。
     每个为了未来的成功用愿景和战略把员工联合起来的组织，必须努力确定那些可能的最关键的核心素质，并且通过以素质为基础的战略声明、个人绩效概况、工作描述等，把这些素质组合到对团队和个人的期望中去。
     一个组织能够运用许多大众化的和有用的框架来开发它的核心素质，这些框架能作为标题，然后以此为基础对个人或角色素质进行开发。
     亚努斯（Janus）开发团队创建了36种通用的素质来描述多数角色，这些角色可能存在于任何企业中。这些素质通常被分成四个方面：
     1.战略客户和操作技能
     2.革新和持续的流程改进
     3.人员激励和授权
     4.风险管理和增加价值
     这四个方面并不是固定不变的或刚性的。当个人和团队在这四个方面都开发出高水平的专门技能时，组织就可能获得高水平的绩效。
亚努斯（Janus）绩效管理系统素质库
     亚努斯（Janus）绩效管理系统最后一部分的目的在于向个人以及管理者提供一些实用的参考性建议，以此来帮助他们在问卷涉及到的素质领域确定改进目标，这些问卷是设计好的，是需要个人和管理者完成的，而且有参考性提示。
     这些问卷提供了多达216条指导性建议，每一条都能与系统内部的36种个人素质之一相对应，并且都建立在问卷中某个明确的题目的基础上。
     个人和他们的组织有独特的环境和需要。在某个环境中起作用的建议不一定总适用于其它环境。亚努斯（Janus）开发团队意识到了这些区别，并收集了一些具有实用性的建议，在某一素质领域开发具体的技能时，这些建议是有效的。
第 1章  分析能力
     分析能力指的是以一种合乎逻辑的、系统的方式对大范围的或复杂的形势进行评价，并确定最关键的需要被处理的问题和要素。这种素质常问的问题是："用一种细致和结构化的分析方法来迅速确定重要信息，会达到怎样的水平？"
     调查问卷中与这种素质相关的题目有：
1. 能不费事地综合复杂或多样的信息。
2. 能很容易地发现他人意见中的误差或错误。
3. 在收集资料时把"假定"与"客观事实"区分开。
4. 找出全部相关的信息--不仅仅是出现在他们面前的那些。
5. 寻找他们搜集的信息中的缺陷。
6. 把信息分成具有相似质量或属性的组。
高分者特征
     得分主要在4～5分（"频繁"和"几乎总是"）表明这样的人将设法对他们认为需要进行更详细的检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便于找到更深入或更好的答案。这包括在做出任何最终决定之前仔细地分析所有的资料或假定的基本效度。
     高分者可能关注呈现在他们面前的信息，并且保证充分理解了各个关键部分（包括在事实或意见之间存在的所有形式或关系）的相关性和重要性。假如这一点做得很好，那么这个详细的检查可以用来改进全部决策制定的质量。
低分者特征
     得分主要在1～2分（"几乎不"和"偶尔"）表明这样的人不会花太多的时间细察那些呈现在他们面前的事实，数字或意见。他们往往会遗漏那些可获得的资料中的缺陷，所以他们会把太多的决策都建立在猜测工作的基础上。
     低分者往往采用许多仅仅具有表面价值的信息，并且他们不会在问问题或仔细评价他们所听到和看到的问题方面花时间进行深入地思考。
低分者的行动建议
     低分者需要用更多的时间来估价重要或复杂的信息，并且确保他们已经以一种合乎逻辑的和系统的方式对这些信息进行了仔细地评价。在这些信息有助于他们很好地理解和做出高质量决策的任何时候，他们应当做笔记或进行考虑。
* 养成在遇到重要或复杂的信息时做笔记的习惯，这样有助于准确地作出反应。

* 评价遇到的每条信息。通过考虑这些信息的来源，已有的假定以及需要作出的所有的调整对这些信息的有效性和重要性进行估价。
* 用更多的时间来研究呈现在你面前的资料。询问更多探索性的问题，并且考虑最根本的问题和可能的结果。
* 在心里对别人提出的意见或要点寻找误差和错误。不要从仅仅具有"表面价值"的资料中提取重要信息。
* 在所有看起来有助于增强对主题的理解的方面花更多的时间来搜集背景资料和附加信息。为了分析时省力设法把你收集到的信息进行整理或分类。
AA-1
评估项目：能不费事地综合复杂或多样的信息。
     在开始任何正式或非正式的解决问题的过程之前，个人要先根据即将发生的问题对数据、假定、意见以及其它类型的信息进行筛选和评价。这种筛选或评价在整个解决问题的过程中都必须进行。问题解决者必须对他（她）所听到的信息进行评价，然后对各条信息进行综合，形成一个条理分明的总结以便于得到最清晰的结论。
     评价或综合信息的最好的方式是采用一种系统的或结构化的方法，用这种方法可以把每个部分都记录下来然后再对它们进行适当的分析。可以通过保留有价值的摘要笔记以及以一种连续和合乎逻辑的顺序对信息进行安排来完成这件事。
     另一方面，综合信息是很难进行安排的，因为每个人都会用一种独特的方式来对信息进行综合。然而，必须对所有的信息进行比较（通常用书面形式，这样有助于以后回顾）；重要的或关键的"零碎信息"要保留下来，为得到可靠的和合乎逻辑的结论奠定基础。
     考虑采取以下措施来增进你在此领域的整体有效性：
1. 保留对整个问题解决和决策制定过程的书面记录，记录关键的事实、假定、想法、决策以及所有其它相关的事项。
2. 运用一种合乎逻辑的结构对收集的信息进行评估。把那些信息安排在合乎逻辑的题目下面或是把相似或相关的问题集中起来（可能需要提前设计这种思考过程）。
3. 设法在观点和问题之间建立联系，这样就能从收集到的资料中得到新的信息。
4. 避免在讨论、结论、或是决策中随便引入数据，尽量不要引入这样的数据，除非你对它的效用很有把握。设法把一条信息与另一条信息联系起来，或是把它与更大范围的情境相联系，或是干脆把它们全部放弃。
AA-2
评估项目：能轻而易举地发现他人意见中的误差或错误
     你很可能对许多问题和决策都进行过相当多的资料收集和分析。资料过多将会比资料不够更可能成为一个问题。开发能够识别混杂在一起的信息的能力和能够确认琐碎信息中关键部分的能力。同时也要能识别别人提供的信息哪些是有价值的，哪些是没什么价值的。
     运用这种能力把别人提供的有用的和不太有用的资料进行分类，你要能对其他人在问题解决过程中一些想法的质量进行分析和评价。这是很关键的。在其他人的观点中发现误差和错误的能力是把注意力集中在问题上从而使问题变得明晰的另外一种关键方法，因而要避免那些浪费时间的讨论，以及那些建立在不可靠或不正确的结论上的想法或建议。
     考虑采取以下措施来增进你在此领域的整体有效性：
1. 确保仔细地倾听了讨论中所有的要点或论点；随时集中注意力并且要重视复杂的资料。
2. 在有助于理解被提供的事实和意见的地方作记录。这些记录将有助于确定应当被复查或被质问的可疑信息。
3. 通过问问题来阐明、解释以及详细说明那些看起来是错误的或与其它的事实和证据相矛盾的观点。
4. 保持这样一种有益的怀疑，即，把提供的信息视为需要加以证明的事实。当对任何观点或陈述有所怀疑时，要求那些人解释他们是如何确定这些观点或陈述的。
AA-3

评估项目：在收集资料时把"假定"与"客观事实"区分开。
     假定是多数错误的根源，然而我们的想法却会受到假定的严重影响。我们都曾经经历过一些沟通方面的挫折，这是因为一些人对信息进行了假定--"假定"安排与上星期一样，"假定"时间是一样的，或者"假定"每个人都理解了，等等。虽然不确定的状态是令人烦恼和沮丧的，但它通常比以未接受检验的信息或假定为基础制定决策或解决问题造成的损失要小得多！
     我们很少能拥有可以用来解决问题的全部相关信息。通过在"资料空洞"中加入一些建立在假定（有时是非常合理的假定，但不总是如此）基础上的不完全的或是推测出的信息来完善我们资料中存在的缺陷的"诱惑"是很强烈的。
     但危险的是，假如这些建立在假定基础上的资料没有经过整理、分类，以及明确地标记来提醒我们，那么这些资料会被误认为是客观事实。如果我们依赖那些假定的事实来解决问题，那么我们可能会在相当大的程度上增加风险。我们可能会由于一些其它的因素会接受这样的资料，但是我们至少应当即使不用彻底地复查事实也能意识到其中所包含的风险。
     在这方面提高绩效的建议如下：
1. 运用形象的方法显示收集到的资料。标明假设或是那些不精确的和未经检验的资料（针对客观的或无法确定的事实），用不同颜色的图文标签或其它的图表形式来区分这两种不同的资料。
2. 开发一种标准检查表来核实资料是否能够被归类为客观事实。
3. 制定一份有关"假定"的清单来检查你是否能把一些信息重新归类为事实。
4. 运用那些建立在假定或适当的猜测基础上的全部资料，并且用一个"R"来表示采取以这些信息为基础的行动会出现的风险。
5. 在找出解决办法之前，检查你的决策依赖于假定和推想的程度，这种程度是相对于客观事实和根据而言的。如果你的决策过于依赖假定和推想，那么就要考虑收集更多的客观资料。
AA-4
评估项目：找出全部相关的信息--不仅仅是出现在他们面前的那些。
     复杂的问题经常需要我们分析大量的信息，这些信息中的一些或多数已经被其他人收集到了。若没有清晰和具体的指导，那么这些信息中的一部分将会是模糊的、不可靠的，甚至是不正确的，因为它是建立在无效的假定的基础上或是与问题的关键方面无关。仅仅依赖于这样的信息是很不明智的。
     运用更加结构化和系统化的资料收集流程的实际好处是它能够提供一个关于要问的问题以及要调查的领域的标准检查表。运用这种方法将使你迅速地确认呈现在你面前的信息中存在的缺陷，从而使你能寻找更多的资料或是对现存的资料进行核实。
     我们都有偏见或成见。我们会根据各种不同的因素来考虑其他人收集的资料，然而这些因素可能歪曲（有意地或是无意地）思考的问题及对问题采取行动的方式。因此，能够以一种指出缺陷和假定的方式严格地对他人提供的信息进行询问是一个熟练的问题解决者的标志。
     在这方面提高绩效的建议如下：
1. 设法成为一个具有前瞻性的资料搜集者，而不是一个对其他人搜集的资料被动接受的人：保持一种好奇心。多问些问题并且随时准备挑战那些公认的看法。
2. 开发你自己的资料收集方面的检查表，并且运用这个表来帮助你决定在什么时候会拥有充足的资料。首先问一些简单的探索性问题，如怎样、为什么、什么、在哪儿、什么人、以及什么时候。
3. 对通用的问题分析流程进行检查，并且对其中的一个进行改进以使之适合你的需要。然后把它作为寻找资料的基础加以运用。
4. 给那些为你收集资料的人一些具体的资料收集方面的指导，以便收集和提供资料的标准能保持一致而且易于理解。
5. 制定一系列问题，对其他人为你收集到的资料的价值进行系统性评估。保证资料尽可能是可靠的。
AA-5
评估项目：寻找搜集的信息中的缺陷。
     当解决复杂问题的时候，为作出一个具有100％把握的决策我们要拥有所有的信息，这几乎是不可能的。时间压力经常要求我们马上解决一个问题；更经常的是，在我们还没有100％把握的时候我们就不得不做出一些答复。
     这些情况更可能是正常的而不是例外的。了解资料中的缺陷可能在哪儿是很关键的。事实上，确认那些可能使问题解决办法出现偏差的猜测和假定是问题解决过程中要运用的一项关键技能。一旦确定了缺陷或没把握的方面，就会更有利于对风险进行评估，建立应变计划来有效地管理这些风险。
     在这方面提高绩效的建议如下：
1. 当面对相同或相似的问题或挑战时保存一份关于以前为解决这类问题所作的努力的记录，并且记录以前的为解决这些问题而努力的过程中存在的缺陷和作出的假定。
2. 不要仅仅相信你的直觉。一种结构化的问题分析或决策分析过程将提供一种客观的关于要调查的领域的诊断清单，这有助于你把所有的基本方面都包括进来。
3. 努力工作从而开始认识你自己的偏见和盲点。这些偏见和盲点经常会掩盖存在于你的想法中的缺陷，但是可能需要其他人帮你指出它们。这可能也就是用群体能更好地解决问题的原因--每个人都可以帮助其他人解决困难。
4. 请一些具有完全独立看法的人对你的想法进行评价并且帮助你发现缺陷或有瑕疵的想法。
5. 在你的问题解决/决策制定过程中把寻找缺陷作为明确的一个步骤。当你认为自己拥有了所有的可收集的信息时，在你的会议日程中加入一个"缺陷搜寻"会。
AA-6
评估项目：把信息分成具有相似质量或属性的组。
     处理和分析资料的方式与设法收集到真实的资料一样重要。当你已经收集了大量的信息并且问题明显而复杂的时候，这种方式尤为重要。在解决一般的诸如"部门中很低的士气"之类的问题时实际的困难之一是问题太大，很难确定从哪儿开始着手。（意识到这一点足以使我们丧失信心！）
     把大的问题细分然后归类、整理以及按照优先次序把它们进行区分，这种方法对于使我们的想法接近于解决办法是极有价值的。
     细分、整理以及归类的最主要的好处是，这样做很大地增强了我们的控制感以及管理问题的能力。这样做也有助于我们确认模式和趋势以及辨别什么是最相关的。可能的解决问题的方法也将变得清晰而明确。
     在这方面提高绩效的建议如下：
1. 把所有资料以一种可视的形式来表示：运用活动挂图，空白木板，以及大张的纸，以便于可以马上很容易地看到全部的内容。
2. 尝试运用笔记来代替直接记录在活动挂图上，这样就能很容易地使用资料以及对资料进行分组。
3. 运用不同颜色的代码对那些看起来相关的各种资料进行分组和分类。这将使识别模式和趋势变得更加容易。
4. 假如可能的话，把那些"已过时的"资料保留一段时间或在两次会议期间保留它们。不断地回顾这些资料可以产生新的领悟以及迸发新的思想火花。
5. 把更加明显的个人资料按照最适当的方式进行分类或分组以便于综合你的想法。
6. 运用一种简单的投票系统来帮助你把资料分组并区分各组的优先次序。通过对各种不同的资料作标记来分配选票以便于能快速地发现重要的组和中意的选择。
第2章   预期/前瞻性思维
     预期/前瞻性思维指的是维持一种对事件和周围形势的有意识的感知能力,然后在你发觉即将要发生变化时作好准备或采取行动。这种素质常问的问题是，"为了为将来做好准备而对未来可能发生的事情作出适当的反应和小规模调整的程度怎样？"

　 注意细节从而保证你的工作尽可能没有错误,这意味着你将不得不前后一致。一些问题和错误可以几乎不用费什么劲就被发现。而其它的只有在将来的某一个时间点上才会变得

明显。所以，在所有你要做的事情上开发并运用这项技能。
　  你可以学会从战略角度思考你的决策和行动的长期结果。它将包括对可能采取的努力和行动的所有可能结果进行更加严格的检查或思考。在这方面的一个有效的方法是5W/1H法

：问一下，什么(What)可能产生错误/可能发生；谁(Who)可能被影响或是谁可能有投入；这个行动可能在什么地方(Where)发生错误或这个行动的结果是什么；什么时候(When)才可

能证明这个行动是一个具体的问题；为什么(Why)我们这样做事情；最后，如何(How)能以不同的方式对事情进行计划从而使之变得更加简单等等。这不是能够被运用的唯一方法。

一种结构化的方法，无论是什么样的，总能使思考的过程变得更加严谨。
     考虑采取以下措施来增进你在此领域的整体有效性：
⒈ 处理困难的、棘手的、或复杂的决策之前给自己留出时间沉思或思索。
⒉ 习惯于把更加重要的决策或行动记录在纸上（即使是以简短的摘记的形式）。这种锻炼是有益的，因为它有助于你整理想法和反应。
⒊ 在有几个不同的选择或选项的地方制定一个方格或表格，看看哪一个决策可能最有活力、引起的困难最少或是能取得最好的结果。
⒋ 运用5W/1H的方法（上面描述的）对一些将来的可能的结果进行概述。这将有助于你计划出行动步骤，以及有助于你了解一些应当注意的更细微的细节。
⒌ 进行"要是......又怎样？"的思考，从而对未来可能发生的事情进行设想。努力调整你目前的行动确保避免问题或错误。
AD-5
评估项目：发现工作中的误差、错误、或疏忽。
     德国作家贝托特 .波兰彻特（Bertolt Brecht）曾说过："聪明并不等于不犯错误，而是要能快速明白如何能把事情做好。"艾尔波特?哈波德（Elbert Hubbard）说："你在一

生中可能犯的最大的错误就是不断地害怕你会犯错。"换言之，把你的想法记在纸上或屏幕上，然后当有新想法的时候把旧的抹去。在行动方面，人们经常说原谅比允许更容易获得

。在书写方面也同样：把你的想法记录在纸上让人们考虑比不记录在任何地方而仅仅是谈论你的想法更容易进行。以下是关于如何那样做的一些提示：
⒈ 我们现在能很容易地得到许多的资源，但是这些也是错误来源。仅仅对一种原始资料进行复制再把它"粘贴"到你的工作中，然后冒充你自己的工作是非常容易的。不要自欺欺人

地认为最初的原始资料是那么模糊以至于只有百万分之一的机会了解它们，而这只有其他的一些人做得到。这种事每天都会发生。紧记，如果你所抄袭内容的风格与你自己的风格

十分不同，一个表示怀疑的读者将会把一些短语键入因特网搜索引擎中。那种"独特的"措词就会可能出现。他们会说出实情，并引证你的资料来源加以证明。你自己的可信任性将

毫无疑问地受到质疑。 
⒉ 发现语法和文体方面的问题。有时错误能产生一种非故意的、滑稽的和、难以理解的效果，正如下面的例子那样：
"我要固定那个钉子，当我点头时，就会撞到它。"
"饲养员开始寻找那个骆驼，后来发现它在用直升飞机。"
"那个男人因为在联邦地方法院超速驾车而被罚了90美元。"
"她在有病毒的计算机上装载了一个磁盘。"
在你所写的内容中一有歧义，读者就会感到要被迫停下来去思考你的意思是什么。那么，他们就不能集中注意力在你所传达的内容上，而是开始把注意力集中于整个过程上。所以

你要检查，再检查，然后第三次检查你书写的内容。
⒊ 当对文件的多项草案进行工作时一定要小心。计算机注定要宣布无纸的办公室的出现--这个预言是多么不正确呀！现在，对文件而言，要经过多个草案并被不同的作者构建是相

当普通的。保持草案之间的联系，并确保写作团队的成员不会把一份草案当作最后的文件而发送出去。
⒋ 当你为了连贯性和统一性进行编辑和测试时，保证书面的信息的所有部分有相似的表达风格。检查各部分之间的过渡部分从而使它们流畅，并增强论点的连续性。用书写者/发

言者支持彼此的观点来确保在各部分之间有相互参照的诠释。当心重复或冗余，以及各部分之间甚至是每个部分内部的不一致。警惕在数据、证据、例子和关键的观点方面的可能

的缺陷。
⒌ 不要被你在书面上或在屏幕上所看到的表面上的权威所欺骗。正如我们有时说我们通过"在两行之间进行阅读"而获得细微的信息，我们也需要问我们自己：这里没有什么？问你

自己可能遗漏了什么。
AD-6

评估项目：在适当的地方请其他人检查或评论他们的书面工作。
     他人的才智是有价值的资源；在任何可能的时候运用它们。他们会给你带来新的观点--正如一本书的编者在一个黑色幽默中提到的，"一个食人部落的快乐：一只新鲜的眼睛

。"
     考虑采取以下措施来增进你在此领域的整体有效性：
⒈ 请其他人来评论原文。把原文送出去复查，或是以硬拷贝的形式或是以软件的形式（多数的文字处理器考虑到了他人的意见，通常可以运用不同颜色的字体）。如果其他人对你

的工作作出消极的评论，不要感觉受到伤害或侮辱。用事实来检验他们的评论，而且如果他们的评论不是吹毛求疵或不是不重要的，那么把它们记在心里。实际上，你甚至可以考

虑寻找批评，即使是从那些你特别不喜欢的人那里。正如本杰明?富兰克林曾说的，喜爱你的敌人--他们将告诉你你的缺点。你应当使人们完全清楚你不是在寻找称赞而是希望得到

事实。
⒉ 请那些对你的主题完全不了解的人检查你所写的内容。软件和装备制造厂把这个称作"自然用户"测验。自然用户测验不同于专家用户测验，在专家用户测验中专家测验的是软件

和设备。通过定义专家会对所测验的事情有很多的了解，但是他们也要忍受盲点和受过教育的无能力：他们假设某些事情是显而易见的，但是他们忘了他们可能没有这个领域的知

识。所以，你的书写也有同样的问题。允许家庭成员或同事彻底检查你的工作。鼓励他们倾听。以其他人运用的方式来了解你的工作是困难的。这时评论家的价值会是无法衡量的

。
⒊ 运用新的技术。运用计算机放映机把文件从草稿形式投射到屏幕上，就如同你为了演示所作的那样。实时地让小组成员评论文件。讨论、辩论、争论、倾听、劝说、妥协，在深

思熟虑之后接受。让另外一个计算机操作员输入第二稿、修订稿或其它的说法。
⒋ 运用旧的技术--在这种情况下是指简单的会议。分发你的草案的副本并简单地举行一个对你的原文的讨论会。保证小组成员能很容易地看明白文件：运用页码，如果必要的话，

用数字标注每一行，每一句或每一段。
⒌ 明确你想让人们评论什么。是技术上的内容吗？是风格吗？是规划吗？是事实吗？是意见吗？是结论的正确性以及行动的号召或命令吗？是上面所提到的全部内容吗？换言之，

在你期望的评论的类型方面给予人们以指导。这有助于组织评论以及综合他人的反馈。它在使具有攻击性和破坏性的批评改变原来的意图方面或对它们进行引导方面也是有用的，

所以那些可能的破坏者要对他们做出的批评进行详细说明，并且要证明这些批评是公正的。
 第4章  应变能力
     应变能力指的是个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制定计划，并且对他们自己和其他人进行管理以便于能够很好地控制变化。这种素质问到的问题是，

"为了积极地控制变化的过程以得到建设性的和有益的结果而对变革或个人变化进行管理的有效性怎样？"
     调查问卷中与此种素质相关的题目有：
⒈ 和进行持续的改进一样寻找机会进行"阶段性变革"。
⒉ 把变革方案分成任务或可管理的部分。
⒊ 提前仔细地制定计划以确保意想不到的事情最小化。
⒋ 预测潜在的不利反应并计划如何处理它们。
⒌ 快速且适当地应对变革的阻力。
⒍ 寻找机会来认可和表扬成功的变革。
高分者特征
     得分主要在4～5分（"频繁"和"几乎总是"）表明这样的人在个人变化方面及帮助其他人应对他们不得不接受的变化方面感觉良好。为了完成这件事，他们可能会快速寻找方法

来计划如何处理当前的问题，然后设法执行他们制定的计划。
     高分者会设法对变化进行预期并在初期就采取前瞻性的步骤以便使他们自己做好准备。而且，这样的人可能会保持一种灵活的态度和安排，并且明显有时间和能力来欣然接受

压力，甚至帮助周围的其他人。
低分者特征
     得分主要在1～2分（"几乎不"和"偶尔"）表明这样的人可能不愿意被卷入变革或不容易控制的形势之中。他们也可能发现这样的变革有大量的不能预期的转变和转折，而且永

远看起来像是没有任何容易的解决办法。
     低分者能发现任何其它的事情，除了那些会使他们受到挫折以及占用他们大量时间和精力的较小的变革之外。这可能会导致较高水平的压力。
低分者的行动建议
     低分者应当设法在重复性的活动和认为有优先权的事情方面花更少的时间与精力，他们应当花更多时间预测可能近在眼前的事情。低分者应当与那些有效地进行了自我变化和

组织变革的员工和管理者进行交谈，学习他们对不同的形势和情况采取的处理策略。
* 在每天或每周中计划出固定时间来思考中期或长期的前景（不仅仅是重复的或压力最大的问题或难题）。
* 设想在将来的个人变化和组织变革等方面可能出现的各种效果或结果。
* 仔细地考虑你现在可能需要作些什么以便于与未来可能发生的情况相适应。
* 积极地寻找机会介绍"阶段性变革"，而不是介绍微小的改进，无论在什么时候这样做的好处都是很清楚的。
* 帮助其他人达成变革的协议，果断但适度地挑战阻力。
CHA-1
评估项目：和进行持续的改进一样寻找机会进行"阶段性变革"。
     变革可以采取很多形式。有时候变革是很个性化的，一般而言，它涉及到与人或生活有关的环境或前景的重大转变。在另外一些场合，变革由与我们关联的组织发起。变革在

规模上可能会很小，它影响个人或组织的一小部分。它的规模也可能会很大，会影响到整个组织。有一些变革是进化的、增加的，或是与持续的改进相关的（经常被称为有机的变

革）。另外一些变革是戏剧化（巨大的）的和转换生成的（阶段性变革）。
     有机性的变革是相对容易控制的，因为她通常包含的是对我们工作或生活方式的小的调整。实际上，这种变革经常随时间缓慢地发生，并且不引人注意地进行。有机变革能够

不费力地处理。阶段性变革，由定义来看，是非常不同和明显的，它甚至会作为一种令人震惊或吃惊的事物出现。从客观来看，这种变革本身并不必然是大规模的，但是相对以前

的经验而言，它看起来是相当重大的。
     不论变革的范围或来源是什么，我们通常都不得不去适应新的对事情有很大影响的形势，如我们所需的技能、采用的惯例、运用的技术、服务的客户，以及一些其它的事情。

尽管我们可能认为没有奢侈的时间作好准备，但是准备的失败最终会导致错误、不必要的浪费、重新工作、超过时间限制、成本的增长、压力以及挫败。另一方面，花时间进行准

备其投资的回报将是巨大的，因为它经常会使与变革关联的被察觉到的挑战管理起来更简单。
     考虑采取以下的行动来改进你在这方面的全部的效力：
1. 寻找新的角度或机会来作出将会节约时间、努力、或金钱的调整。
2. 在收益合理以及风险可管理的地方设法用一个全新的、不同的战略或方法来影响变革而不是再增加一个。
3. 假如持续的、小规模的改进不会使你足够快速地达到目标，那么就进行给人深刻印象的或大规模的根本的变革。
CHA-2
   评估项目：把变革方案分成任务或可管理的部分。
     假如你曾经阅读过时间管理方面的任何资料，毫无疑问就会熟悉经常被称为"瑞士干酪"或"意大利腊肠"式的管理方法--把一个大的变革分成各个组成部分。
     在开始处理任何类型的变革之前，了解每一种变革，无论大小，都是"比特"的集合，这是很重要的，只不过一些大一点而一些小一点。把一个方案分成各个组成部分将会使全

部的方案更加易于管理--这包括计划、预算、沟通、研究等，把这些部分按照它们的重要性而不是它们的大小结合起来。方案看起来经常令人沮丧，仅仅是因为它们还没有被分解

和细化，努力把大的过程分开，人们就会作出更好的准备来应付高水平的压力和严格的时间期限，而不会被它们所压倒。
     考虑采取以下的行动来改进你在这方面的全部的效力：
* 考虑一个你已经建立的目标（交几个朋友，卖一辆新车，搬迁等）。在纸上把这些设想的目标分成可管理的部分或任务。多试几次你就会掌握这样做的方法了。
* 挑选几个正在发生或可能在不久会发生的本地的例子。练习获得全面的变革目标，并把它分成更易于处理的五，六或七部分。
* 开发涉及到把一项方案分成更小的部分或片段的方法的检查表。运用一系列的标题，如计划和准备、组织、沟通、协同办法等等。