* 开发一组具有普遍性的问题，以此来帮助人们考虑他们现在的方法或行动是否体现了他们能够取得的最好成绩。
* 运用设计的问题来鼓励人们尝试从他人那里获得反馈，以此来帮助个人进行学习和获得发展。
* 要求人们以一种公平且正当的方式关注他们个人的发展和他们计划从事的事情。
* 鼓励你所指导的人对他们遇到的挑战和问题的更深层的根源进行思考。
* 确定能检验人们的技能并对人们的技能提出更高要求的具体的任务或方案，或是使人们在新的方向上进行思考。
CA-1
评估项目：鼓励人们建立改进目标，并帮助个人达到这些目标。
     假如我们要对我们自己和我们所处的团队进行开发，我们需要建立比我们已取得的目标更高的目标或目的--对我们提出更高要求的目标。因为团队会议能使团队成员彼此互相进行指导和支持，所以有助于团队取得更好的成绩。
     成长模型就是能提供这种帮助的一种调查方法。它包括问一些实际的问题，以及帮助人们建立对绩效提出更高要求的经过精心设计的目标。
     这个模型运用了个人指导法。想要成为同事和学习者的人会被问到以下这样的问题：
目标        你清楚你想要达到什么样的目标吗？
            你已经相应地建立了子目标了吗？
            目标是现实的和可衡量的吗？
现实        现在你的任务的执行程度是怎样的？
什么有助于任务执行，什么阻碍了任务的执行？
            有什么样的值得学习的人？
选择权      可以得到的选择是什么？
            还有任何其他的可能性吗？
            什么是最合适的选择？
意愿        你的承诺水平是怎样的？
            假如承诺水平很低，那么你会很明智地把你的精力集中在其它方面吗？
                           这样的结果是怎样的？
CA-2
   评估项目：寻找语言方式或是人们能理解的其他方式对他们进行指导。
     一个好的指导或训练关系是建立在导师/教练和被指导者相互尊重的基础上的，但是存在于这两者之间的长期关系依赖于他们之间的沟通质量。清楚以及有意义的沟通有助于建立长期的信任。这种相互信任的气氛主要是由导师或教练建立的。
     一旦导师或教练仔细分析了会对个人产生积极影响的沟通风格的类型之后，通常会很容易进行清楚和有意义的沟通。处于某种环境中的人会对温和解释性的沟通风格作出积极反应，而其他人可能更喜欢直接和中肯的指导。无论沟通风格是什么样的，导师或教练必须能找到合适的语言来表达以便于人们能快速理解对他们提供了什么样的指导。
     考虑采取以下的行动来改进你在这方面全部的效力：
1. 从一个人的行为举止和行动方面来评价他们的个性和类型。他们看起来是内向的还是外向的？实践型的还是创造型的？了解了这些基本要素将有助于对特定的个人建立最有效的沟通方式。
2. 仔细地评价你自己的沟通风格，并确定你是否运用了多种不同的方法或手段来使你的要求被理解。如果你往往用一种方式，那么花时间开发新的有助于进行指导或训练的方式（比如开发具有多种功能的方式）。    
3.  判断每一种指导类型的优点，并设法用最适合的语言来表达。评价你有多少时间，你进行直接指导的程度是怎样的，你想让人们用信息作些什么等等。
4. 在提供建议或反馈时，设法选择你的措词。一百个精心挑选的词将会比一千个未充分准备的词有更大的意义以及能提供更好的理解。
CA-3

评估项目：找出改进绩效的方法从而帮助他们。
     只有在对自己要争取的目标或目的有了清楚的理解的情况下，我们才能从其他人的投入和他人提供的意见中获益。倾听他人的意见可能会肯定或加强我们自己的想法，这样做也能在我们如何才能着手达成目标方面给予我们一个全新的看法。
     考虑采取以下的方法使自己变得更具开放性和灵活性，从而成为一个更有效的倾听者：
1. 采用一种适合你的倾听风格。
2. 针对目标提出一些开放性的问题--要求答案不仅仅是"是"或"不是"。
3. 在回答人们之前，为了清楚地表达你的意思，对要表达的内容或消息重新进行措词，给予他人时间进行理解。
4. 支持开放性的讨论会，在这种会议上人们能对如何达成目标和目的提出建议或分享看法。
5. 如果你不同意你所听到的，不要与发言者争论--提出你不同意的原因，然后对此进行开放性的讨论。
6. 为使人们分享想法和建议而创造一种正式或非正式的方法。当想法或建议很好时要给予奖赏、奖励和称赞。
7. 设法创造一种使人们能自由地评论、批评、提出异议、甚至是辩论的气氛，这样你就可以选择并开发最好的战略和行动计划。
8. 记住：我们往往是在倾听的时候而不是在谈话的时候学到更多的知识。
9. 在确定主要的目标和目的以及如何最好地达成它们等方面，鼓励运用头脑风暴会议。
10. 设法把你自己置于团队中：预期团队会为主要的目标或目的做出怎样的努力。
CA-4
评估项目：使人们能自由地得到所需要的建议和指导支持。
     可接近是指要创造一种环境，在这种环境中当你打开门或选择进行接见时每个同事都能感到可以自由地见到你（在你的时间表留出尽可能多的时间，并且尽可能经常地进行这种接见）。假如一个人希望你能花五分钟来接见他，那么让他知道不会因为要经过秘书或助手而浪费时间。
     一个"开放"的人会热情地欢迎任何希望与他或她见面的人，不论问题是什么样的。一个有效的教练会尽可能地敞开心扉，并且每天留出时间接见他人。最好不要把你的时间表中超过50％的时间都封锁起来。要用50％的时间进行非正式的指导或训练或一般的面对面的沟通。
     考虑采用以下的步骤帮助你开发在这方面的效力：
1. 至少有一到两个小时开着门，并且不要给任何想与你见面的人设置障碍。假如没有人来，则是因为人们还不习惯，所以你最好告诉人们你的门向他们敞开着，并且你打算花时间接见他们。
2. 与一个或两个人（除了你直接的同事）聊天或对工作进行非正式的讨论。
3. 让人们知道你的门常常是开着的，以及欢迎他们顺便进来谈论他们的任何想法。
4. 找出人们关心或经历过的事情，并且要经常这样做。向他们提供你的帮助和援助。
5. 花时间指导或建议那些你认为你能帮助他们的人或那些你认为和他们分享知识和经验是有益的工作同事。
CA-5
评估项目：毫不隐瞒地与重视组织经验的人分享这些经验。
     有太多的组织设法通过直接雇用顾问和外部的专家来解决问题。在许多情况下，这样的专家能提供很有价值的见解，并作出重大的贡献，但是在有些情况下雇佣他们会造成对时间和金钱的浪费。组织中有大量的经验、知识和技能的储备--问题只是没有人愿为找出并开发它们而费心。这是多大的浪费。在团队内部也有类似的情形发生：有大量的经验等着开发。有效的教练和导师会了解这一点，他们采取措施分享经验以便于其他人能够进行改进。
1. 对待其他人时要尽量做到完全的坦率，并且鼓励他们也这样做。如果你建立了一种坦率和信任的气氛，就能分享彼此的知识和经验。
2. 用你的口头技能以便于你能从他人那里获得尽量多的信息。例如，尽量不要问封闭性的问题，多问开放性的问题。
* 一个封闭性的问题可能是："你认为原因是这个还是那个？"
* 相反地，一个开放性的问题可能是："你认为原因可能是什么？"
* 封闭性的问题是只能用"是"或"不是"来回答，或通过选择由提问者提供的限定数量的选项来回答的问题。相反地，开放性的问题不能够只用一个简单的"是"或"不是"来回答。这种问题可以以任何方式回答，这种方式由回答者自己选择。当你想要一个迅速的决定时，运用封闭性的问题，但是当你打算鼓励学习和解决问题时，运用开放性的问题。否则，你将只能在一个狭窄的可选择范围内进行思考。
3. 鼓励人们找出思考所具有的特点。我们都需要不时地遐想直到灵感的闪现或模糊的想法的出现。为了使这种情况发生，我们中的其他人要保持沉默，除非他出错并且停止了思考，因为他们感到迷惑或困窘。你能帮助他继续思考。
* 运用"镜子"问题，比如："你感觉到了清单上的库存数量并不是那么精确吗？"
* 运用解释性的和"及时的"问题，这些问题有助于重述刚才所说的，然后暗示人们该结束了："所以清单上的库存数量并不精确，这会使你检查由库管员保存的旧的记录。你发现了能证实你预感的异常情况了吗？"
4. 有时我们所说的会引发一些联想，这些联想可能会引起一些真实的发现。当我们倾听他人时这个过程也会发生，对于他人经验的描述会使我们对自己的类似的经验有更深刻的了解，也会促使我们对全部或某些经验进行具有启发性的概括。当团队的成员发言时我们要适当地保持沉默，并且要使会谈沿着既定的方向进行。
CA-6
评估项目：帮助人们确定问题或困难的根本原因。

     通过更好的了解人们如何喜欢处理变化的节奏，你能把大小不同的有利变化介绍到组织中去。这儿有一些需了解的重要事项：
* 每个人都有能力在"拓荒者"和"追随者"的正常分布曲线上承担不同的职责。
* 依赖于不同的情形和不同的人，每个人都可能表现出不同反应。例如，一个过去在新技术说明上是拓荒者的人，当提到质量认可时，可能在对自我管理团队和追随者的概念上是个保守者。在一种情形下是保守者的人可能在另一种情形下是拥护者。
* 人们往往不是永远对同一问题有同样的反应。为了变革成功，我们需要影响保守者、拥护者和早期接受者。把影响施加在他们准备采取行动的地方。但是必须明白，如果你没有意识到拓荒者表现的期望行为，他们和别人可能在另一个方面被影响着――远离变化的期望行为。
* 明白这些不同的反应是有利的，但是关键的是，尽力不要去判断它们。尝试着去把好争议的反应看作是"坏的"而把朝某方向的行为反应看作是"好的"，这样简单的理解是幼稚的。
* 有时，那些在曲线始端的人如此定向行动，以至于他们对组织或团队和可利用资源等方面的理解变化得太快，可能没有充分评估变化的机会，甚至会在计划实施策略方面不成功。这种例子的难点是在没有打击拓荒者热情前提下保证有充足的精力。
* 反对争论的本性难以生存，但是这些人提出的异议也能对变化过程增值。难点是准备倾听。
COA-4
评估项目：将时间和精力有效地集中在行为上，来增加真正的价值
     有些人在第一阶段并不获得结果。第一阶段是区分任务和最终结果。举一个简单的例子，一个汽车司机的工作不仅仅是驾驶汽车（这只是一个任务），更是安全按时从A地点到B地点输送乘客（这是结果）。
     有些人认为他们的工作是去完成散发纸张的任务（例如，签费用），去参加委员会会议以及进行口头评论（发表意见），去和一伙人闲聊，或者去和一位员工代表喝一杯咖啡，诸如此类，有些人认为工作(做事情实际的过程)的方法就是工作本身。
     然而，一个有效率的人，看事情非常不一样。他（她）把工作看作替公司带来明显业务的结果。在线形管理工作里，"结果"可能是去取得一个销售定额或者一个产量目标。在员工管理工作里，可能是在一个给定日期里取得某种大量成本有效的培训或许多目标数量的新会员。
     有效率的人对人们所用的方法比他们取得的结果兴趣更低。他（她）可能帮助提出方法，但不"警示"。事实上，这涉及到结果定向而不是方法定向。他们知道通向结果的方式并不是结果本身。光踢足球好办，但得一分要难得多。
　　行动策略
     把你的精力集中在下半个月不得不取得的结果上。把结果写下来，同时不关心其成就。每个结果必须可度量，或定性或定量，检查你自己取得这些结果的方式，但是让别人决定他们自己的。可能的话帮帮他们。避免把方法强加他人。
　　Source: Adapted from The A-Z of Managing People Successfully by Divid Freemantle（1985）,Grower Publishing.
COA-5

评估项目：为了商业利益，必要时作一些强硬的决策
     在作强硬决策时控制相关的整个过程和方法，使其在效果和效率方面最大化，这需要一个长期的过程。
     首先问问你自己：
* 我看过所有的有关事情概况的问题吗？
* 我看过足够客观又难以预料的问题吗？
* 我的决策是理性的还是感性的？
* 我的决策适合每个人出现的问题吗？
* 我已识别那些经常提出的问题吗？
     处理整个业务问题
     仅仅处理一个问题特定部分的决策往往会失败。每个决策在一个完全商业系统里影响一个组成部分或多个组成部分。考虑一下这个问题是否关注的是整个公司的事件还是仅仅一个独立的事件。例如，你可以调走一个难以对付的员工，但是如果问题是由管理不善或甄选政策不良引起的，那没有什么能被真正解决。作一些研究，深层次去挖掘要求作决策的原因。这将建立起正确的屏障以及导致更好的结果。
     请教其他人
     除了识别问题外，作为一个决策制定者需要明确决策相关人员。列出将明显被决策影响的每个人，比如那些有决策权的更高管理人员、工作受到影响的部门，以及顾客和供应商。
     利用直觉和逻辑
     大脑的一边被认为是感情、想象力、直觉以及创造力的地方。另一边是逻辑、语言、数理以及分析的地方。虽然人们往往偏向一个最突出的地方，这并不意味着决策者就分成两种不同的类别：直觉的决策者创造性和自主性地作出决策，相比之下，以逻辑为主的决策者在事实判断基础上进行理性的工作。无论你的自然决策模式是什么，总是尽力在多种能力模式上取得平衡。
     承担风险
     承担风险不仅仅为直觉――任何决策都包含一些风险因素的不确定性后果，甚至包括那些对承担风险进行逻辑思考的人。作出决策的这两种方法差异主要存在于"精神方法"之中。直觉思考者支持这样一个观点：确信是一个必要的事情，虽然对别人来说看起来是一个长期的设想。逻辑思考者计算各种不寻常情况，然后为作决策寻找一种最好的选择。无论你是哪种思考者，都要寻求使相关风险程度最小化。
     系统化
     无论制定决策依靠哪种模式，系统化都有优点。作决策的系统方法确保强调了所有正确的方法：获得必要的消息，恰当地考虑和比较所有的选择，确认难点和评定灵活性，完全考虑结果。
　　Source: The Essential Manual by  Robert Heller and Tim Hindle（1998）,DK.
COA-6
评估项目：积极促进形成在第一时间办事的文化
     持续发展和全面质量管理的目标就是在第一时间内正确办事。
     我们正在做正确的事情吗？"正确的事情"指的是企业的"产出"。满足顾客期望的"产出"是一个有质量的产品或服务，获得"产出"意味着企业正在做正确的事情。
     我们正在做的是正确的吗？我们目前工作在一个前提上――"产出"仅仅靠增加投入或者改进产出方法来提高。另一个前提是改进所有的方法。通过监管、评估以及干预去改进方法应该是持续的。步骤应该写下来，去了解和记录下来；所有员工必须积极寻求机会来改进这些方法从而提高"产出"。如果有一个事物落后在这个领域内其它同类事物的后面，不应该感到害羞或尴尬，而应该去问别人他们的方法是如何获得的，以便改进自己的方法。取得良好质量在发生前直接与阻止劣质产量有关。但是，你也必须有恰当的方法来识别劣质的工作。统计控制或控制表的使用可能有助于监管"产出"质量。如果"产出"与顾客期望一致或正好满足，企业就是在做正确的事情。
     贫乏质量费用是什么？为什么没有足够时间做对，但是总有足够时间做完？
     贫乏质量通过顾客抱怨、帐单错误、过度超时、不必要、不精确或失去进展时间以及已增加的控制质量部门的费用等来识别和衡量。那些仅仅是冰山的尖梢。
     更不好度量的是"隐藏的"费用， "隐藏的"费用以下列形式存在，例如员工的灰心丧气、专业诚实的丧失、团队工作的缺乏、各种水平上无效的交流、竞争知识的缺乏、普遍漠不关心以及热情不足、不满意/无法恢复的病人、不精确或丢失的保险信息、过期的应收帐款、建议方面的错误，以及――最坏的――坏名声。
第7章 沟通
     沟通指的是人们进行清晰交流和公开反馈所达到的程度。这种素质要解决这样一个问题，"如何有效地传递信息和集中倾听别人反应？"
     调查问卷中与这种素质相关的题目有：
1. 花时间"上下走动"，倾听雇员的想法
2. 利用多种渠道从别人那里得到信息
3. 能否有效地在沟通中推断出话语潜在的意思
4. 能否更清晰地得到复杂的意见
5. 确保言行一致
6. 鼓励人们公开表达他们的想法以及分享他们所关心的问题
高分者特征
     得分主要在4～5分之间（"频繁"和"几乎总是"）表明这个人非常了解有必要去创建一个能倾听的、既有效果又有效率地收集反馈意见的、开放和积极的氛围。通过一系列不同"渠道"和方法的使用，也能找到方法来维持清晰的交流。
     高分者可能被看作这样一个和蔼可亲的人：他用一系列不同的交流方法和模式来确保真实的消息以正反两方面以及以多样化方式自由流动。高分者可能喜欢与别人交流和倾听别人。
低分者特征
     得分主要在1～2分之间（"几乎从不"和"偶尔"）表明当沟通成为必要时（在某种场合），这种人会错失交流的机会，没有花费足够多的时间来设计和考虑如何最好地传递信息，他们也不可能会找出时间来倾听反馈意见以及相应调整他们的行为。
     低分者可能沟通"忙碌"或"刚及时"。他们没有时间去仔细形成自己的信息或考虑谁将接受以及如何才能最好传递这种信息。低分者可能被看作是贫乏沟通者及倾听者，以及很难以一种能激发灵感或对团队热爱的方式得到可信的消息。
低分者的行动建议
     为成为有效的倾听者和沟通者，低分者需要进行严格和相对有效的自我评估；同时利用分析工具把注意力放到弱势方面去。低分者应该对有效的沟通者所采取的行为进行评论，无论什么时间和什么地点，当机会来临时，必须尽力去实践这些习惯中的某些方面。
* 在形成自己答案前让别人说完，尽可能集中注意力
* 利用得到的消息来计划该说什么以及如何去说，以便信息能比平常更好地被接受
* 利用不同的交流方法或渠道进行试验，以便吸引更大范围的人
* 用登记本或记事本来记录业绩反馈或意见，同时尽可能在面对面的基础上直接与人交谈
* 在所有群体会议上吸收主要要点或问题，同时提出坚定的个人观点。并把这个观点用一种清晰的方式表达出来，解释一下为什么持有这种观点
C-1
评估项目：花时间"四周走动"，倾听雇员的想法
     "四周走动"的管理是一个相对容易理解的概念，实际上，它包括在工作领域里面对面地就组织和组织中的角色与人们交谈和讨论。然而，尽管"四周走动"的管理有着明显的普及性和好处，但人们还是没有按应该经常实践的那样去做。这种方法需要时间和耐心，一种良好倾听能力以及快速和可靠地建立真正对话的期望和能力。每天去实践，你采取的常规方法越多就越容易。

     考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
* 考虑和企业不同层次的人（包括完全的陌生人）在多种商业和社会背景下自由地交谈。每天在没有特别计划的情况下通过交谈把技能运用到至少2或3个陌生人身上去。
* 开始越来越多改变组织位置，开始就问题开展对话，谈论出现的一些变化以及仔细倾听其内容和反馈。
* 找出能够运用这种"四周走动"方法的同事来寻求他们有经验的帮助。建议你和他们通过"四周走动"的方式来消除关于这种方法某些疑虑。
* "四周走动"的管理方法，曾有"真正MBA"的绰号，被广泛写进管理教科书中。了解最好的管理者是如何使用它的，以及运用这些想法到自己的工作领域中去。
C-2

评估项目：利用多种渠道从人们那里得到信息
     了解沟通的四种主要形式，所有的这些形式服务于不同的目标。如下：
1、 社交沟通
　　人们互相交谈来维持联系或承认彼此的存在，而不是交流信息。人们设法管理表面印象以及通常在赞同的氛围下表达他们自己。
　　例子：小范围的谈话，一般的客气话
　　恰当的倾听包括：
* 友好参加例会，不断交谈与倾听
* 也意味着不要把任何事看得头等重要：什么时候有人说"你好"，我们并不指望其具体
2、 信息沟通
人们彼此交谈来交换信息或传递真实的知识。
     例子：一个销售人员解释一个产品给客户，两个同事在相互见面后讨论工作
     恰当的倾听包括：
* 信息的精确接受，以及传递（得到这个意思同时记住）
* 记住数据的心理讲述
* 边思考边倾听，以便检验或理解信息
3、 感情沟通
   人们互用谈话来表达观点、态度或感情，以及去理解彼此的想法，看法。当存在误解或冲突时，这种沟通经常被采用。
　　例子：分享一个快乐经历，解决争端和客户的抱怨
　　恰当的倾听包括：
* 消极倾听，让另一个发泄情感
* 当有人把你作为一个宣扬意见的手段时，边思考边倾听
* 交流感情和智慧
4、 令人信服的沟通
     沟通者尝试着去说服和影响倾听者做决策。可能会有一种偏见或反对特殊的行为、个人或产品。
   例子：一个简单的要求来改变某人的思想或态度，一个捐助，或一个销售员解释一种产品或服务的优点
   恰当的倾听包括：
* 清楚明白你将被问到什么
* 用积极的倾听来阐明和确定什么是需要的，以及什么将避免误解
C-3
评估项目：能有效地在沟通中推断出话语潜在的意思
     有时话语可能像冰山：物质形式大多数存在于表面以下。确保你的交谈有效而不是泛泛而谈的是一种明智做法，以防话语没有踪迹就不说了。我们要随时警觉交谈话语的背后隐藏的含义。下面有一些方法告诉你如何做：
1. 观察谈话人的身体语言。它能强化正在说的话吗，或者可能与所说的矛盾吗？如果存在矛盾，那么可能与说话者有内在的需要被澄清的冲突。
2. 倾听沉默。沉默在某种事情上有震耳欲聋的作用吗？例如，如果一个人谈论某事或者你非常熟悉的某人时，会选择不提及那些你很敏感事情，你有权力追问为什么这样做。
3. 因为你是听众，你能否判断出谈话者对所说的内容进行了多大程度的修改？例如，谈话者以同种方式谈论或强调，她（他）也对别人说过同样的事吗？如果不是，要思考为什么这样。改变我们的信息来适用听众不存在什么险恶的用意――其实，这只是一个良好沟通者的特征。考虑一下信息可能在其他环境里如何传递，同时了解其原因。为什么谈话者改变他们的信息：是因为故意不一致还是因为撒谎和伪善？
4. 存在的大"画面"是什么？谈话者言论的背景是什么？如果她（他）正谈论细节，那些细节的"背景"是什么？回顾别人对那些信息的特殊看法，同时考虑背景或环境。不要让自己分散到某一点，否则你只见树木不见森林。
5. 思考谈话者后面可能隐藏着什么动机。什么将在这里发生？它如何影响我们的兴趣？你仅仅是对所说的某一点怀疑吗？话语是一个称赞的开场白还是责备？是说话者刚刚通过提议和不感兴趣的吗？有什么基本的东西是你已错过的吗？这些想法中的一些在有些领域可能显得古怪。但是在考虑同时认识到被误导了比不去考虑可能会更好。
C-4
评估项目：能更清晰地得到复杂的意见吗？
     在交谈中消除障碍或简化我们信息的做法：
* 微笑
* 引导小范围交谈
* 良好的眼神沟通
* 倾听
* 分享你的体验
* 公开、坦诚
* 请求反馈
* 准备努力理解其他人的感觉
* 赞同（当你做时）
* 测测你的理解力
     在谈话中可能出现障碍或困难的沟通方法：
* 不集中注意力
* 谈论其他人/打断
* 生气/攻击性
* 假装（有兴趣、友好、真诚等等）
* 制止谈话
* 眼神不交流
* 嘲弄/讽刺
* 不倾听
* 放下意见不管
* 分散思维
  我们能做的有助于交谈的做法：
* 避免不交谈――努力与别人交谈
* 不要忽视别人――随时保持一种良好的联系

* 避免生气或愤怒地走开
* 不要攻击别人，即使你已被攻击
* 避免怠慢或高人一等的行为
* 不要讨论别人。若你已做过，要道歉
* 不要告诉人们他们有什么好处
* 准许大量机会让人们来表达他们的观点
* 鼓励别人告诉你他们的感觉。时常去询问他们
* 保留建议直到你觉得他们可能准备去听它。当你不确定时，询问一下："如果我给你建议，你介意吗？"
C-5

评估项目：确保言行一致
     说往往很容易。难的是实实在在地做事，而不是仅仅谈论。这不是贬低交谈者：没有计划就冒一次很大的风险没有意义，最好是有一个计划来先谈论一下风险――事先更好。选择不是行为或话语，而是行为和话语。下面是如何确保你两者兼有的方法：
1. 有一句谚语这样说，"在计划这步上失败了，将要计划去失败。"通过交谈形成计划，但是为交谈的结尾制定一个期限――不要说太多以至于你没时间去做。一个错误至少表明有人停下正在谈的足够长的谈话来做什么事！
2. 不要承诺那些你不能传递的。很多作家在管理问题上谈到组织失败的关键是承诺过多和履行不够，而组织成功的关键是少承诺多履行。
3. 不要倾向于一些漂亮话。话语，就它们所有的华丽来说，还仅仅是事情的标志――外面实在的，里面难以确定。当电脑迷意识到"在立体空间里"呆得太长，他们说有必要进入"饮食空间"。要确保更经常进入饮食空间。从桌子后面走出来同时进行一些"上下走动"的管理活动。你将很惊讶于你所看到的，但是也许那些过去认为你是一个神话的人会更惊讶。
4. 认识到确保言行一致的重要性。
     如果言行一致，那么：
* 人们将意识到你打算做目前所说的
* 人们将意识到你的话可信
* 人们将把你看作一个重要模板，并开始学习你好榜样
　　　　如果你言行不一致，那么：
* 人们将意识到你并不打算做目前所说的
* 人们将意识到你的话不可信
* 人们将把你作为一个重要模板，并开始学习你的坏榜样
5.  我们所犯的第一个错误是，去安排事情以便我们的行为与我们的话不一致。这是无效的。我们都太容易犯的第二个错误是，去安排事情以便我们的行为直接与所说的矛盾。这是虚假的。旁观者的世界用来描述虚假的名言是"我做的不是我所说的。"不要让这些话用来说你。
C-6

评估项目：鼓励人们公开表达他们的想法以及分享他们所关心的问题
     过去，组织鼓励雇员把个人所关心的事情放在工作地点之外，同时在工作时集中关心组织的目标。甚至在工作的时候，人们经常被鼓励仅仅通过正式的命令链，或者到把权力看作比任何别的东西都重要的一个封闭系统里，来分享他们的想法或意见。
     一些组织还完全没有从这种思想中解脱出来。然而，最多产的企业正在创建更开放的氛围。在那里，人们的贡献、想法、关心以及感情（从工作中产生的）都受到欢迎和认真对待。这让每个人感觉到，他们有一个潜在的平等声音，并能做他们所能做和想做的贡献――不是由其他人决定而他们去做的。
     考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
1. 分享你的想法和情感――这将鼓励团队成员和你周围的人去做同样的事。
2. 倾听所有感情丰富的人――让他们知道你理解他们所说的和所感觉的。
3. 激励他人要集中在问题上，而不是人身攻击上。
4. 从团队成员中为自己总结重要的秘闻，同时有助于向别人公开。
5. 向团队成员强调更多对其开放来引起更大的信任。
6. 因公开、坦诚，感谢团队成员及同事――即使信息是不积极的。
7. 因公开、坦诚，避免任何惩罚或严惩的公众形式，同时对于那些可分享他们想法的成员给予赞扬。
8. 谨慎地替那些让你保密的人保守秘密。
第8章  成本意识
     成本意识指的是在所有你付出努力的工作中意识到有必要使产生的收入多于费用的一种程度。这种素质要解决这样一个问题，"如何有效确保你所有工作都能通过或增加潜在收入或减少/控制成本来增加价值？"
     调查问卷中与这种素质相关的题目有：
1. 为控制成本承担全部责任
2. 挑战和避免没有必要的官僚作风
3. 集中时间和精力放在能为顾客增加价值的工作上
4. 在收入如何产生和节省这方面是"灵活街"的和实际的吗？
5. 在预算政策指导下灵活运作
6. 特别地寻求节省成本的机会
高分者特征
     得分主要在4～5分之间（"频繁"和"几乎总是"）表明这个人常能意识到有必要在开始新的任务项目前要为他们的工作带来价值。这意味着不仅挑战能使成本或费用增加的官僚主义和没有必要的工作，而且也将找到机会（他们可用的）来增加收入以及使整个边际利润最大化。
     高分者可能在已有的预算政策或资源里运作。但是，他们可能通过与同事或其他人合作在灵活的、创新的方式下积极寻找特定的机会来节省成本。
低分者特征
     得分主要在1～2分（"几乎从不"和"偶尔"）表明这种人对他们从事的工作或项目的真正成本经常"盲目"或不注意，经常超出预先允诺的预算或费用指导政策。因为乐意首先做其他优先的事情，去寻找节省成本或增加收入的机会。
     低分者可能在一个相对"松散的"成本框架里运作，在这样一种框架里，预算仅仅是一般和变化的指导政策而不是成本固定的，它能被完全正当的理由或递增的赢利打破。
低分者的行动建议
     低分者需要把一个更高的重点放在控制成本和产生或创造收入上。这意味着要花更多时间和努力去理解任何盛行的预算节制方法的细节，以及尽个人的责任来为中长期工作增值。
* 学会仔细估计将来可能的成本，同时确保这些估计是建立在过去经验上的合情合理的和完整的。
* 通过打破预算和成本控制，定期监督所有控制的费用，把它们分成几部分，有助于你在事情处于控制外时能够知情。
* 花更多时间在你工作中尝试做事的不同方法，从而减少成本或识别新的收入机会（在他们存在的地方）。
* 花时间了解你的企业是怎样支出和收入的。
　　　　利用这种知识在成本控制和成本减少方面作出更好的决策。
CC-1
评估项目：为控制成本承担全部责任
     这有五种主要集中于成本管理的流程，能减少成本或不必要的花费：
1. 投资新的设备或流程
在投资新的设备或新的流程前，组织必须首先评估可能的成本节省和预计投资所增加的生产力。这种估价一定是严密和无偏见的；否则，新的流程可能使处境比以前更坏而不是更好。许多组织在首先分析将来需求前进行技术或采用推荐的流程。这可能导致资金浪费和不得不回去结帐。
2. 实现规模节省
当组织更多"元件"和增加销售时，可能从规模节省中受益。意思是：固定成本花费在更多元件上。例如，如果一个投资建议者每周花600$来租用房屋以及投资建议200小时，这租金将每服务一小时花费3美元。当更多的小时工作在房屋外，――即，300小时――每小时需要付租2$。这位投资顾问能直接工作额外小时或她/他转租房屋给另一个来低租金的费用。
3. 采用新技术或体制
更早采用新成功技术的企业通常能获得竞争优势。难点是有时新技术比期望的更昂贵，尤其是刚开始的时候（电话银行、销售的终端、关于转换成EURO货币的巨额费用等）。

     这种序列应该立即把注意力放到表中更高的优先事务上。但是，你可能有大量A的和B的事情。如果这样，决定A的哪个首先被做很重要。最理想的是，当需要完成任务时，要独立完成。这是因为早的截止时间能引起强大的和可能过度运作的紧急情况，这种情况可能会虚假地促进表上的项目。最终需要必需的调整，但是它最好被留来作"仲裁"。
     你的优先项现在应该很清晰。寻求如何最好处理这些任务。例如，一些业务需要其他人的帮助才能完成。如果有人一星期度假不在，这和业务在可行范围内是一个独立的事件，那么直到他们回来后才能实际完成业务。另外，一些优先的业务有优先的成分。在这些环境里，业务可能应该被分解成2－3个组成部分来完成。
DMA-2
评估项目：在一个高度混乱或复杂的环境里积极有效地运作
     在今天快节奏和竞争的组织中几乎每个工作都有重要的挑战和压力，还有大量关于采取哪个决策的混乱和模糊不清。在如此一个环境里，个人需要集中精力、不顾干扰、既有效率又有效果地工作。这包含保持一个积极的态度同时和员工一起解决或应对任何会出现的问题。
     考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
* 尽力用一种团队方法来解决你任何时候可能遇到的问题或难题；
* 分析你在去年如何处理问题和挑战的，你是充分灵活并且乐意改变还是像平常一样继续完成任务呢？
* 在任何主要变化发生前，和别人交谈来解释这种变化以及这种变化如何影响到他们。
* 提出应变计划以便你不被局限于某个单一的行动里。
* 当变革必要时，首先确定产生变革的问题，同时提出并选择最好的行动方案。
* 包含那些在计划、设计以及处理战略方面被变革影响的人们。
* 欣赏你自己的模式以及对危机的反应。
* 认识到许多人首先会对变革抵制，提出方法来克服每个人或每个团队的抵制情绪。
* 在案例战略失败或不运作时拟作计划。
* 提出一个决策方法来，此方法能在变革或危机难题出现时被定期采用。
* 进行一些过去完成的审计来决定如何尽可能减少将来在同样项目里的混乱和模糊不清。
* 自愿提供一些关于压力和快节奏方面的任务。
DMA-3
评估项目：寻求关键决策的灵敏性
     我们一生所作的每一个决定都会带来某种影响和作用。当我们决定改变一件事情时，不可避免地也改变了另一个。大多数时候，我们的决定仅仅在一些单纯又积极的方式里产生微弱的影响或影响其他事物或人。但是我们不时产生主要的或负面的影响，那能抵消那些我们正打算从革新中得来的好处。
     在解决问题过程中，我们需要挑战性地发现问题的最好解决方法，接着实现这种变化。如果我们没有认识到其影响就去改变，我们可能潜在地存在弊大于利的后果。用灵敏度分析每个原因通常是一个非常好的方法――去计算如果我们预计的方法成为现实时可能发生什么。
     灵敏度分析不仅与计算在其他解决方法上特定解决方法的相对影响有关，而且也与仔细寻求建立预计方法的设想有关。需要独立检测每一个设想来评估：如果在大的和小的范围内设想不正确，其结果会如何。通过系统地为所有设想这样做，能为设想的整个有效性评估采取适当的解决方案。
     考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
1. 当你选择一个解决方案时，仔细确定它是建立在哪个基础上的设想；
2. 列出下列命令的设想：哪些是最多疑惑或不确定的地方，哪些是最少疑惑或不确定的地方；
3. 以最不确定的设想开始，估计或计算一个问题或决策的预计解决方法如果在一个大小不等的程度上被证实错误可能带来的影响；
4. 评估你所预计的解决方案或决策在整个意义上的影响，以及估计如果一个或更多个设想或变量改变时（独立或一并）变成一个不良选择的灵敏性。
DMA-4
评估项目：没有必要仅仅因为流行就追随一个决策
     因为好像是一个流行的选择就来决定行动的方案，这种方式可能意味着采用一个良好但不是最好的解决方案。虽然一个决策的认可和支持对成功实施是重要的，但避免作出一个建立在特定观点流行基础上的早期决策；它可能最终没有用处或风险大或成本高或三者兼有。
     保持独立思考，你能带给别人一个不同的观点，即使这种观点不流行。当存在分歧和良好管理时，一般将引起更高水平的思考。这种解决方法结果可能更好。   
     如果你思考的独立性被看作固执己见或傲慢自大，你要自愿得到批判的观点。了解支持与你不同观点的人如何反映的，以及对个人的行动力量保持灵敏性：这是关键。紧紧围绕这个问题而不针对人展开，将给那些执有非流行观点的人表明你没有在提出一个不同观点时隐藏议程表，他们会欣赏你这点。
     为捍卫任何你不反对的建议，考虑下面的措施：
1. 了解你自己为赞同、认识及认可需要的力量。问问你自己这可能有多少会影响到你的决策；
2. 问你可信的同事同一个问题。请他们也给你真实的反馈，以便你确定需要个人改进的领域；
3. 强迫你自己和你所在的群体去提前思考和识别流行观点没预料到的结果；
4. 当你认为你已达到想要的替代方法时，问问自己,"仅仅因为看起来更简单和流行我们就选择这个观点吗？"；
5. 总是寻求更多的替代方法――即使当一个明确适合的方法已产生在解决问题方法的早期。
DMA-5
评估项目：在快速应对琐碎事情方面有效吗
     一位管理方面的作家曾经说过：花在议程表上的时间通常和它的重要性成反比。也许有些愤世嫉俗，但这里存在许多公平的真相。这个问题的一个解决方法是去为议程项建立时间约束。若我们把想法运用到里面，就能处理琐碎的事情。
     下面是一些应该能有助于你取得更好成果的措施：
1. 头脑里要有一系列清晰的优先事情，决定哪个是无关紧要的（琐碎的），哪个不是。愿意并能够把事情分类，同时坚持这种方法。
2. 当你把事情分成"琐碎堆"时，不要情绪化。但是对别人的看法要敏感。没有人喜欢听到他们爱好的马或骡子被认为是"不重要的"。注意人们看事物的方式，并相应采取行动。言行得体地关注一些不重要的事情，然后把它不得罪人地移交给合适的员工完成。
3. 群体处理不重要的事情。例如，如果你有一些日常的文书工作要做或一些不怎么重要的电话要接，把整块时间分成几部分。不要让他们占掉你整天的时间，因为你必须立即完成它们，从而把你更重要的事情给挤掉了。
4. 留心不重要事情的迷惑性。很容易花太多时间去做，看上去比那些更少相同或更重要的事情威胁性更小更好控制。如果被一些不重要的琐碎所牵拌，很容易在做真正该做的事上拖延。不要和你自己玩头脑迷惑性的分不清主次的游戏，警惕在你同事中同样的事情发生。
5. 作匆忙判断时请谨慎。事情可能看起来不重要，但真的不重要吗？可能它是一个早期的警告信号、闪光灯、警示铃或我们忽视的后果堪忧的风中的一根稻草？回答起来不容易。如果我们给所有不重要的事情被怀疑的好处，那么我们将绝不会从琐碎事情中走出来。但是也不要对什么是重要的、什么是不重要的太武断裁决。
第12章  授权
     授权指的是个人授权同事和团队成员对主要决策负责，以及在投入精力工作时表现出积极又乐于挑战的程度。这种素质要解决这样一个问题，"如何更有效地把权力下放以及与他人合作致力于作主要决策和在实施决策过程中能调动员工主动性？"
　　调查问卷中与这种素质相关的题目有：
1. 激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性
2. 给那些被授权人清晰又易懂的说明
3. 乐意接受有能力和时间去做的授权任务
4. 授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工
5. 把决策给那些最适合此工作的人来作
6. 支持由授权团队成员所作的决策
高分者特征
     得分主要在4～5分之间（"频繁"和"几乎总是"）表明这个人喜欢让员工承担新的和扩展的任务。以及让员工亲自有权力以合情合理的冒险方式和不同的方式来完成。他们往往大量授权给那些他们认为有能力完成的员工，并且激励其去从事有挑战的工作和实现其目标。
     高分者可能积极寻求各种方式来授权员工承担责任，甚至动用他们"方便领域"的极限来处理新的或不同的任务。在把权力给别人时很少感到不自在，同时，在出现错误或选择了至少不是最优方案时，给被授权人所需的支持。
低分者特征
     得分主要在1～2分（"几乎从不"和"偶尔"）表明这个人很少给员工以充分的空间和权力去从事在他们能力或技能"边缘"的任务或项目。他们往往过度明确事情被做的程度，甚至当觉得员工已犯错误或将犯错时去亲自干涉。
     低分者要么可能他们自己从事太多，要么仅仅提供水平低或"安全"的任务给那些能被监督、或如果事情做错时水平和结果风险都低的员工。他们往往把自己的想法强加于别人，甚至在他们认为那些人没有按要求的严谨的标准做事时重新开展工作。

给低分者的行动建议
     低分者需要把更多时间和精力投入到和别人分享他们技能，以及接受周边的人也能处理大量若不比他们干得更好也力所能及的工作。严格来说，当授权（分派任务）时，应该仅仅提供大的方向指导，避免给予任何干涉，除非事情绝对紧急或请求干预时。
* 审计一下你自己所花的时间。区别哪些是你自己可以又快又擅长做的，哪些是你做起来又慢又不擅长的。尽量在那些你不怎么擅长的事上去寻求一些帮助。
* 评估一下你同事相对于你的技能和能力，以便你能决定哪些任务可以授权给哪些人。
* 在一个特定日或周内，保持一个盛行工作量的平衡（包括高峰和低谷）。
* 评估一下你自己的技能和能力，在共同商讨后把一系列任务和活动授权给别人去做，同时调查员工从事这些任务的可能性。