今天刚和各个部门总监们沟通了一下业务通道体系建设工作的推进问题，因为处于起步阶段，目前我们主要是在做不同等级业务通道人员的选拔方案，对于日常管理（也就是考核、晋升、奖励等）也有一点涉及，但还没有那么深入，这是一个指导性的方案，因为每个部门的差异比较大，所以在各个部门还要制定个性化的实施方案。

　　很多总监们就提出来，我们不仅要确定如何选拔，更要把相关的配套的制度完善起来，唯有如此，才能保证业务通道体系建设的效果，才能真正激活人力资源。确实是这样！

　　在很多企业中，在制定一些制度、政策的时候往往会忽视“配套”措施，导致捡了西瓜丢了芝麻的事情发生。比如我最近看到的一个如下案例：

　　某企业费了九牛二虎之力拿到一个著名品牌在北京地区的代理权，但过了将近两个月，却发现这款主打产品的连销售目标的1/3都没有达成，老总很是不解。某天，该老总在洗手间听到两个员工的谈话，甲跟乙说“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”乙回答说“我的顾客用惯了另外一个牌子。而且，另外的这款产品，比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”事后该老总仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前途的。

　　后来，这位老总把所有的销售员工召集起来开会，并重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。政策一出，立竿见影。很快，主打产品销售量顺利完成。

　　这个案例就很好的说明了政策之间“配套”的重要性，如果该企业不对主打产品的销售做出硬性规定的话，销售人员才不会费力去推荐新产品呢，因为他们不能从中获得任何好处或受到任何惩罚，当然没有积极性啊；而一旦企业加大新的主打产品的提成比例或者是对新产品的销售额作出硬性规定（如果不完成就扣减部分奖金），那么销售人员当然会为了额外的利益或免于受到惩罚而“积极”地去推荐新产品。

　　从这个案例中，我们也可以发现，需要“配套”的情形在企业中其实很多，比如建立了员工疗休养制度，那么配套就要在员工假期管理上作出规定，明确员工疗休养跟职工带薪休假之间的关系；再如企业加强绩效考核，那么就要在薪酬结构上作出相应调整，用绩效奖金的形式体现员工业绩的差异；还有在经济危机时企业制定了缩减成本的策略，那么在采购、办公费用、加班费管理方面都应该有相应的配套措施；等等……

　　总之，管理是一个多种因素协同作用的结果，单一注重某一方面很有可能导致事倍功半的效果。因此，企业管理中务必要注意制度之间的配套问题！