首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以我们熟悉的人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化，它有助于日常工作质量的提高，但与战略是否实现没有必然的联系。

　　其次，我们完全可以运用“战略化”的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理，其实没有那么神秘，也不一定要采用高技术、高难度的方法，需要牢牢把握的，只有三个核心环节：一是战略梳理，二是解码分解，三是责任到人。在实际操作中，还有许多纯技术性的问题，如：战略梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法。当然，并非有了方法就可以做好战略绩效管理，正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样，但是，没有科学的方法，战略绩效管理则只能是流于空谈。

　　有一点可以肯定，就是：战略绩效管理并不是噱头，而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家知名企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为某些企业带来了超过50％的年增长。

　　关注大局的考核，必定效益可观；而抛弃原有经验，适当放弃局部利益，追求远期的、不能立竿见影的目标，却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择。