《麦肯锡季刊》

    每一家公司都有一线管理人员——对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要，例如基础设施、旅游和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工，而且他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，紧盯具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。
    这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义；二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%，即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有１小时。
    这些弊端源于工业革命初期。那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。但长期来说，对执行的专注将导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
    糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。
    在那些做的最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场。其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。
    在这其中，转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据我们的经验，他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心等等。
    公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在现场时，就只是一名普通员工”以及“我的工作是确保完成各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式，比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提示”以及“我的工作是确保完成各项任务，并让顾客得到良好的服务”等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。
    如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。有些成功做法适用于许多行业。一家矿业公司在实施这类计划后，一线员工的人均采矿量（按吨计算）增加了10%；一家银行分支机构的交叉销售额在1年内增长了24%；一家百货商店的销售总额在6个月里增长了2%。