| 商祺汪老师 |
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在中国企业中，“空降”现象正处在成长期和不成熟期，这一点从众多空降经理人的遭遇就可以看出。
陆强华，1996年在创维集团任职，2002年带着团队“空降”高路华，2002年创办人众电器有限公司;
吴士宏，1999年年底在TCL任职，2002年年底决定离开;
姚吉庆，1999年10月被推上总经理职位，2001年12月离职;
李汉生，1999年5月加盟北大方正，2002年8月离职;黄骁俭，2000年从SAP“空降”金蝶，2002年又重返SAP……
从以上几个“空降兵”的经历来看，他们与企业的“蜜月期”都不过两三年，为什么时间会如此短暂?对于一个企业而言，两年，能转型的足以完成转型，而不能转型的时间再长也是徒劳;而对一个“空降”经理人而言，两年，也许正是作为职业特长能够展示的最长时段。戈恩用了两年时间拯救了日产汽车，郭士纳用两年时间挽救了病入膏肓的IBM。
“空降”经理人与企业能够保持和睦相处的也有很多，比如曾经从政的俞尧昌扎根格兰仕埋头一干就是几年，奠定了“全球最大的微波炉生产基地”。可惜的是，相比“空降”时的豪言壮语，相当多的“空降兵”们既没有做到，也没有等到。
从人力资源的角度来讲，我们多次强调引进“空降兵”是有一定合理性的，“空降”现象本身无可厚非，但为何这些“空降兵”都“未起飞，先折翅”，这可能要归结于“空降”经理人的成长，更确切来说是中国职业经理人的成长。职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，这个阶层在中国又很多地方都还不成熟，这也是一定原因造成的。
其一，产权利益不一致。企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制;职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利（最主要是人事权和财权）来实现。然而，当资本所有者（企业老板）发现职业经理人短期没有给企业带来丰厚的利润或者出现职业经理人加强控制企业的趋势时，出局的只能是职业经理人。
其二，很多经理人“空降”到国有企业，但是国有企业在产权、制度、人事等各方面的关系比较复杂，而改革行动自然会触及一部分人的利益，处理不好，就有可能“出师未捷身先死”。职业经理人大多具有鲜明个性等特征，这些风格在很多国有企业里面并不适合，只是由于这些人作为“空降兵”，有老板“罩着”，一开始还相安无事，但一旦有所动作，就可能遭致企业内部的冲突和抵制。最近，用友新总裁何经华表示:新官上任不烧3把大火，而是要烧300把小火，可能就是防止出现大的冲突的折中之计。
可以说，在中国企业现阶段，还没有真正形成职业经理人的阶层，特别是在体制上缺乏准备，所有者、经营者、生产者三者没有通过权力机构、决策管理机构、监督机构，形成各自独立的、权责明确而又相互制约的法人治理结构。
另外，由于我国目前法制环境不健全和诚信环境不成熟，当企业所有者和职业经理人出现争执和目标不一致时，没有提前约定的条约和相应的法律来界定，问题自然就出现了。他们往往在利益的驱动下出现了经济学所讲的“道德风险”和“逆向选择”。职业经理人的付出得不到应有的报偿，客观上也促使他们往往采用相应的办法来弥补自身劳动;要么利用职权，在职消费，或培植党羽，广交客户，甚至利用职权转移侵吞老板资产，为自己将来做老板打基础。
我们在分析“空降”经理人时，必须考虑其成长环境以及相应的法律、社会条件，如果一味的批评一些“空降”经理人不负责任、素质不高或者一味的指责一些企业所有者“不放权、不放手、不放心”，那是无法让人接受和认同的。
很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但是对于国内的国有企业或者民营企业而言，根本不具备这个平台，或者差异比较大。因此，很多人不知道应该从何下手，这样在管理上难免会出现矛盾。
例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备完善的管理机制，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国有企业的运作经验而导致兵败的实例。
在目前企业制度的条件下，经理人是企业的灵魂所在，有了这种灵魂的存在，才有了生机勃勃的企业，他们虽然不是企业资产所有者，但却与企业荣辱与共。支撑这一切的，既有职业经理人的职业道德，更要有科学合理的职业经理人成长环境，而成长环境主要从约束和激励两方面来完善。
●反思“空降兵”
目前，中国已有一部分企业通过“空降”经理人的方式配置领导者的继承人，但从目前来看，这些“空降兵”虽然在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。
对于“空降”经理人或者继任者来说，成功，并不是件容易的事，要很好地发挥作用必须有几个条件:一是企业要有战略;二是要建立管理系统，有游戏规则;三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。
而对于企业来说，引进“空降兵”要有清晰的思维、一定的计划，知道自己企业为什么要引进“空降兵”?什么时候引进“空降兵”?以及如何迎接“空降兵”?
高层“空降兵”的引进，是讲究时机的，时机不到，引进高层“空降兵”反而有诸多负面影响。
其一，公司现在的战略思路可能不清晰，战略目标可能转移。由于战略的制定首先是董事长和董事会的事。所以，高层“空降兵”是无法对其负责任，他也不应成为公司新战略的主要制定者和倡导者。所以，在引进高层“空降兵”之前，一个公司的战略规划应当先期完成。在明确了战略目标的前提下，再决定请什么样的经理人。
其二，新引进的“空降”经理人会冲击现行的薪酬激励考核体系。国际大公司寻找“空降兵”主要让猎头公司找，而中国的企业寻找“空降兵”则更多的是以自己物色及“碰”为主。所以，大多数企业在物色到心目中理想的人选之前，并没有书面严谨的供猎头公司使用的“加盟备忘录”。对于一些具体的薪酬发放方式、奖金构成、期权兑现形式等没有系统成型的方案，视具体的人而变动，所以，这就在客观上形成了对现行薪酬激励考核体系的冲击。因此，引进高管“空降兵”，应是在对公司高层薪酬激励体系进行反思、修订和调整之后，作为一个完整体系的一部分提出。这样，可以把可能出现的不平衡心理的消极影响降到最低。
正是因为有这些负面影响，所以企业在引进经理人时，要把握好时机，把握好人选，按照一定的步骤进行。
企业引进“空降兵”需要五大基本步骤:
（1）对“空降兵”的资历，企业需要反复核实，其中向他原先供职的单位求证就是个很好的办法。
（2）在面试时，企业招聘领导通常会因为自身知识的缺陷，出现判断失误，为了避免这一点，企业在面试时要问得多、问得细，例如通过“在哪个企业供职?如何进去?为何出来?后来又去了什么企业?”等问题，多层面、多角度了解“空降兵”的诚信问题。如果有条件，不妨请资深管理顾问坐镇面试。
（3）企业在聘用“空降兵”时，双方需签订严谨的合同。“空降”到企业的经理人一般都会担任要职，企业有必要与经理人签订一份合同，这份合同有别于普通人事聘用合同，如果有管理专家和法律专家为其把关，就能降低企业人才风险。
（4）招聘完毕，等到“空降兵”着陆时，企业就相当于机场地勤。地勤工作不能马虎，企业主将面对如何授权、分权等问题，要明确“空降兵”的职责，给“空降兵”一个合适的施展空间。
（5）有了“空降兵”并非万事大吉，企业在监督“空降兵”工作的同时，还要加强学习，提高自身素质，这样才能在工作中与“空降兵”更好地沟通，促进企业发展。
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