主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度）框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时它较多作为一个绩效评估的改进工具看待。

　　2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP（Strategy Map，战略图）时期。

　　这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。

　　3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO（Strategy－focused Organization，战略中心型组织）时期。

　　此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。