然而，传统的认识未必是正确的认识，举一个极端点的例子－总裁办公室主任的考核，如果考虑量化的因素，那么：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当是他的考核指标，因为这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然是：“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核？考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标；不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办？正确的答案是：当期的、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。

　　对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，为此，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。

　　上述对于绩效考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。

　　绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。