| 杨媛 |
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外部公平与内部公平的矛盾
没有一个组织会单纯地以外部公平或内部公平为导向来设计薪酬，都是在二者之间寻找最适合自己的平衡点。外部公平强调薪酬的外部竞争力，吸引和留住优秀人才；内部公平则侧重于组织内部的和谐与稳定，提高员工的满意度和忠诚度，保证组织的稳定与长期发展。激励员工是薪酬设计的主要目的，在选择外部公平还是内部公平为导向之前应首先明白员工到底是更注重外部公平还是内部公平。以下分别从企业所处环境的角度和员工的角度来分析外部公平与内部公平之间的矛盾以及解决的思路。
◎ 市场环境竞争越激烈，薪酬设计越应该侧重于外部公平 在以内部公平为导向的薪酬策略下，组织中优秀员工虽然处于薪酬等级中的最高点，但会低于市场上同等人才的薪酬水平；而其他员工虽然处于薪酬等级中的低位点，薪酬水平仍然高于市场水平。这就会引发优秀人才的不满而离职，产生人才上“劣币驱逐良币”的现象。在20世纪90年代以前，IBM在电脑行业一直处于领先地位，市场竞争优势明显。采取内部公平导向型的薪酬策略，追求组织内部的和谐与稳定。但是，随着20世纪90年代初期个人电脑行业竞争日益激烈，新兴的小企业采取灵活的激励手段（股权激励等），大大提高了电脑行业优秀人才的收入水平。此时，IBM大量优秀人才开始流失到能够提供更高收入的公司中。IBM迫于压力也开始逐渐在组织内部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平 (Richter,1998)。从20世纪90年代初期开始直到现在，伴随着我国对外开放程度逐渐加大，市场竞争也日益激烈，如果不对薪酬策略及时做出调整，就无法回避类似IBM在当时所面临的困境。
◎ 薪酬保密制度能够有效缓解员工参照系不同而引发的矛盾 根据相关研究表明，组织中最优秀的10％的员工更加注重外部公平，而其他员工则更加注重内部公平。企业选择外部公平作为薪酬设计的主要依据，虽然提高了优秀员工的公平感，但会导致其他员工的不满与抱怨。如果以内部公平为导向，又会导致优秀员工的不满与离职。一般来说，可以通过薪酬保密制度或者公开招聘关键岗位来解决这一矛盾。企业可以根据市场工资水平确定优秀员工的薪酬水平，同时依据内部公平的原则来确定其他员工的薪酬水平。同时，企业对薪酬水平进行保密，尤其是对优秀员工的薪酬水平。采取这种措施，优秀员工获得了高于市场水平的薪酬，产生较高的外部公平感。而其他员工由于不知道前10％员工的具体薪酬水平，只能在剩下90％员工内部进行比较，也能获得较高的公平感。但采用保密的方式往往只是权宜之计，难以持久。也有实践者采取将企业中最为核心的岗位参照市场薪酬水平的高位点明码标价，在企业内部甚至面向社会公开招聘，通过程序公开、公平，以提高员工对薪酬结果的认可程度。
由于各个组织的战略选择、组织结构、岗位设置方式的不同，导致以内部公平为导向的薪酬设计与以外部公平为导向的薪酬体系设计总是会存在偏差与矛盾，关键是要合理地利用薪酬工具解决这些矛盾，其中薪酬差距的设计就是最为有效的工具之一。
薪酬差距对组织效率和员工公平感的影响
组织内部的薪酬差距是有效调节组织内部公平与外部公平的最重要工具。Milkovich & Newman (1999)将薪酬差距定义为组织内部不同岗位以及不同人员之间在薪酬水平上所存在的差距大小或不平等程度。从员工角度来看，薪酬差距体现了组织对不同员工的价值认同程度，当员工认为组织的薪酬差距低估了自己能力的时候，就会产生较强的不公平感。薪酬差距大小也会影响到员工的努力程度与协作意愿，进而影响到整个组织的效率。
薪酬差距作为薪酬设计中的关键因素，一般来说要从薪酬差距的大小与拉开薪酬差距的依据两个方面进行设计。
薪酬差距的大小
不管是理论（公平理论、锦标赛理论以及期望理论）研究，还是对企业薪酬实践调查的结果来看：较大的薪酬差距有利于激励员工个人的努力程度，但不利于促进员工之间的相互协作与知识共享，而且过大的薪酬差距还会引起员工的不公平感。古希腊柏拉图指出收入差距为四倍的组织是稳定而且有效率的，而亚里士多德则认为五倍会更合理一些。1942年的美国罗斯福政府则制定了一条法律：超过最低工资10倍以上的收入需要上缴100％的个人所得税。目前研究还不能给出一个最优的薪酬差距，但合理的薪酬差距至少要考虑组织文化与组织工作特性这两个因素。
◎ 参与度越高的组织文化薪酬差距越小 薪酬差距大小与组织文化特征有着密切关系。根据青木昌彦的研究，组织正式的激励制度与非正式的组织文化都会对员工决策产生影响。员工按照正式激励制度会选择实现自己经济收益最大化的行为；同时员工又会受到组织内部文化价值导向的影响，寻求同事的认可。如果正式制度与组织文化相匹配，组织花费较低的激励成本就能获得较高的激励效果，反之，则可能导致较高的激励成本。根据对国内通信行业研发机构的薪酬调查，在国有研发机构中，研发人员的薪酬差距一般是3～5倍（最高值与最低值之比）；而在民营企业的研发机构中，则要达到5～8倍甚至是更高，并且这两种组织在效率上没有明显差异。由此可以看出，在不同组织文化下，员工对组织内部薪酬差距的接受程度相差甚远，薪酬差距所带来的激励效果也会明显不同。另外，也有学者指出在高参与度的组织文化下，较低的薪酬差距会在组织内部产生较高的凝聚力，有利于塑造出一种信任的氛围，并且会提高群体规范被遵循的可能性。在这种组织背景下，即使不对绩效进行奖励，员工也会在群体规范下认真工作，为实现组织目标而努力。
◎ 工作相互依赖性越高薪酬差距越小 工作相互依赖性是指员工绩效受到其他员工努力水平和技能高低的影响程度（Wageman & Baker,1997）。在工作相互依赖性较高的组织中，如果薪酬差距建立在个人绩效基础之上，那么薪酬差距越大，对员工提高个人努力程度的激励程度就越强，但是同时也抑制了员工之间的协作与知识共享，降低了组织中的凝聚力。如果组织中的工作相对独立，员工个人努力程度成为影响组织绩效最为关键的因素，建立在个人激励基础之上的薪酬差距将会对组织绩效产生促进作用。目前研究薪酬差距的相关学者发现，销售人员的薪酬差距明显要高于工作相互依赖性较强的管理人员、研发人员。高新技术企业内部员工的薪酬差距要小于传统行业企业的薪酬差距（Siegel & Hambrick, 2005）。也有研究表明，在工作依赖性较高的岗位中采取较高的薪酬差距会对组织绩效产生负面影响。比如在美国职业棒球联赛、NBA的球队中，球队内部的薪酬差距与球队的名次成负相关关系（Bloom, 1999）；在学术研究团队中，学者之间的薪酬差距总是与较低的合作精神与较低生产率同时出现（Pfeffer & Langton, 1993）。
选择多大的薪酬差距既能达到组织效率的目标又能使员工获得较高的公平感？也许正如Milkovich(2002)在名为Compensation书中序言所描述的那样：这更需要一种艺术而不是科学的决策思维。
拉开薪酬差距的依据
拉开薪酬差距的依据是影响员工公平感与组织效率的另外一个重要因素。如果薪酬差距拉开的依据能够得到广大员工认同，那么员工所能容忍的薪酬差距也就越大，薪酬差距所产生的负面作用就会越小。一般来说，组织会根据员工所从事的工作内容、技能水平、资历以及绩效作为拉开薪酬差距的依据。企业管理者应根据所在组织的特征来选择不同的依据。
◎ 职责清晰的组织适合以岗位为依据 基于岗位的薪酬差距是指依据员工工作所要求的责任、技能、工作负荷以及工作环境的不同来确定薪酬差距。为了获得员工认可，一般是由企业外部相关专家（包括行业专家与人力资源专家）、高层管理者以及员工代表共同对公司岗位进行评估，再根据标杆岗位的市场工资水平确定公司内部的薪酬差距。基于岗位的薪酬差距确定方法在20世纪80年代就已成熟，另外由于员工也能够参与到决策过程，其结果也更容易被接受。但是，将岗位作为拉开薪酬差距的依据也会带来一些问题。如果在相对稳定的环境中，岗位所要求的职责、技能以及工作负荷都相对稳定，随着内部管理的深化，岗位与岗位之间的职责交叉以及空白都会减少，基于岗位的薪酬差距得到认同的程度就越高，员工公平感就越强。但是，随着外部环境不确定性越来越大，对组织内部分工提出了更为灵活的要求，其弊端就越加明显。所以，基于岗位的薪酬差距与稳定的产业环境、传统的组织相匹配。
◎ 不确定性强的组织适合以能力为依据 为了解决外部环境多变与内部分工僵化之间的矛盾，产生了基于能力的薪酬差距。基于能力的薪酬差距是将员工所具备的专业技能作为拉开薪酬差距的依据。即使相同岗位，也可能由于任职者的能力不同而得到不同的薪酬，这就会激励员工努力学习与本职工作有关的各项技能，员工能够承担多项任务，组织也具有非常强的灵活性，能够根据外部环境的变化而迅速做出反应。比如，与传统行业相比，高新技术企业所面临的不确定性相对要大一些，其更适合将专业技能作为拉开薪酬差距的依据。但同时也向管理者提出了挑战，管理者必须具备一种评价员工技能的能力。所以，采用这种薪酬策略的管理者应具备能够使下属信服的业务能力，只有这样，才能得到员工的认同。难以找到一个通用的能力评价方法是对基于能力的薪酬差距进一步运用的最大制约因素，但是有关任职力模型（competence model）的研究为发展能力工资提供了支持。
◎ 绩效可测度性较高的组织适合以绩效为依据 将绩效作为拉开薪酬差距的依据是指根据员工绩效好坏来支付薪酬，这就导致即使在相同岗位、具有相同技能水平，也会因为绩效的不同而存在薪酬差距。以绩效作为拉开薪酬差距的依据其缺点与优点同样明显。选择什么绩效指标与薪酬挂钩，这个绩效指标一定会随着与薪酬挂钩幅度的增加而得到改善，但很难激励员工为与考核指标无关的工作付出努力，即使这些工作有利于组织战略目标的实现。作为薪酬研究的大师级人物Gerhart & Milkovich（1992）也只是谨慎地指出：“只有在特定的条件下，薪酬体系才会对绩效产生促进作用”。其主要原因可能是大部分公司都很难清晰定义出他们期望得到的绩效，即使能够精确定义，也很难进行准确评估。所以，针对从事销售、生产等绩效容易测度的岗位更适合将绩效作为拉开薪酬差距的依据。
◎ 具有严格淘汰制度的组织适合以资历为依据 基于资历的薪酬差距是指员工的薪酬水平与员工在该企业的服务年限有直接关系，年限越长薪酬水平就越高。这种工资策略最为典型的应用就是年功序列工资制。从技能专用性的角度来看，刚进来的员工必须要经过大量培训才能获得专用于本组织的技能，企业建立一套基于服务年限的工资差距制度来延长员工的任职时间，以获得对员工培训投资的回报。随着员工服务年限的增加，员工所具有的专用技能就越多，对企业的贡献也就越大，成为了企业价值创造的中坚力量，他们理所当然成为了企业薪酬最高的群体。将资历作为拉开薪酬差距的依据还会有助于资历较深的员工将知识传授给资历较浅的员工，而不用担心知识转移后利益受到损害（Thurow, 1975）。这种“论资排辈”的薪酬制度塑造成功企业的案例虽然不胜枚举，但是，一定要注意这种薪酬策略能够成功的前提是企业内部必须存在严格的淘汰机制，能够将那些不合格的员工在进入企业初期就淘汰出局。否则，当他们成为资历较深员工时不能做到德能兼备，就会引发年轻员工的不满，整个薪酬策略发挥作用的基本假设也就不复存在，这个薪酬体系也就土崩瓦解了。
以上为了论述的方便独立地介绍了四种拉开薪酬差距的依据，但在企业的实际操作中，往往会选择其中几种甚至全部作为拉开薪酬差距的决定因素，其区别在于四种因素所占的权重不同。
小结
薪酬设计体现为为组织战略目标的实现提供保障；要根据环境特征、组织特征与员工特征在内部公平与外部公平之间进行权衡。薪酬差距是调节组织效率与员工公平感的关键因素，企业管理者则要根据所在组织的特征确定薪酬差距大小和选择拉开差距的依据。
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