DISC团队建设 ****（1）DISC团队建设概述 ** 基于DISC理论，并使用DISC测评系统来指导进行团队建设，是DISC理论的重大提升之处。很多DISC的使用者都没有意识到这一点，而认为DISC不过是单纯的招聘测评而已。在有关团队角色的理论中，最典型的莫过于是贝尔宾团队角色的理论了，贝尔宾教授在团队角色的理论构建上有其独到之处，但是在使用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面，贝尔宾团队角色理论的实践性比较弱一点。很多专业的MBTI认证顾问使用MBTI作为团队建设的辅助工具，这是非常好的应用。因为正版的MBTI问卷M，的确可以辅助团队建设，同时，使用MBTI在线问卷M与交流沟通的在线问卷，我们也可以很容易地开展团队建设的活动。 ** 相比较贝尔宾的十种团队角色，MBTI的十六种人格类型，DISC另辟蹊径，创立了基于所谓“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF团队角色理论，从而构建了二十七种团队角色类型。并基于DISC的测评系统，开展比较深入的团队建设。利用DISC进行团队建设，可以在团队成员个人的层面上，以及整个团队的层面上进行展开。在团队成员个人的层面上，DISC帮助团队成员了解自己的典型团队角色，以及如何与团队进行融合，或如何与特定的团队成员进行沟通；在整个团队的层面上，DISC帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特征，以及各个团队成员的角色特征，更重要的是，DISC系统可以揭示出团队领导者的管理风格，以及领导者管理风格与团队成员角色之间的关联的程度。 ** 在“DISC团队建设”的模块中，我们将为大家逐步揭示DISC团队建设的理论体系，以及如何使用DISC测评系统进行团队建设的实际应用。我们将主要为大家勾画出以下几个关键的知识领域： ** DISC团队建设原理：在我们进入实质性的DISC团队建设应用时，我将为大家展示DISC团队建设的底层理论系统，尤其是所谓的PPF团队角色理论。 ** 团队因子以及子因子：DISC的因子理论经过少许修改后，可以被运用在团队建设的理论中，我们将为团队构建四个主因子，以及十二个子因子，通过这十六个因子来描绘一个团队。而基于这四个主因子，我们也将为您展示所谓的DISC团队图示。 ** 领导风格：领导风格在团队建设理论中占有举足轻重的地位，在领导风格的介绍中，我们将介绍各种不同的领导风格类型，以及如何使用DISC进行领导风格的改善。 ** 领导风格要求：每个团队都是基于某种特殊的目的而存在的，而不是基于团队领导者而存在的，因此，每个团队都可能有一种特定的对于团队领导者的要求。因此，如何帮助既有团队的领导者认识到这种要求的存在，并基于这种要求去改善自己的领导风格，这也是我们将为大家发掘的重要内容。 ****（2）DISC团队建设原理 ** 什么是“团队”？“团队”的定义又是什么？有很多理论以及知识体系在探讨“团队”这个概念，有的泛泛而论，有的则比较精确。在实际应用中，贝尔宾团队角色可以说是比较著名的团队角色理论了。而对于DISC来说，它从团队成员的行为模式这个角度出发来探讨团队的概念，主要包括两个方面的内容，一个是从“个人角度”来看怎样与团队进行融合；一个是从“团队管理者”的角度来看怎样建构或发展团队。前者注重在关系与协调；后者关注在改善与提高。那么，首先，我们就必须从DISC理论的角度来理解什么是“团队”，团队的DISC定义什么。在DISC看来，团队概念的成立必须具备以下三个显著特征： **首先，团队因为某种目的而存在这主要是从团队以外的角度来看待团队，每个团队的建立或存在都是有所目的的，每个团队的目的可以从团队的工作职责范畴归纳得出，或者从团队的业务流程范围整理得出； **其次，团队成员之间将互相协作这可能是很多团队理论所关注的，团队的存在在于团队成员之间的互动沟通而得以产生信息流动、物资流动，进而促进团队的发展； **最后，团队需要产生特定的输出团队的输出可能是直接的、具体的，比如，一份报告，一份设计，产品或者服务；也可能是虚拟的，比如一个想法、一个创意、一个项目的完成，但是不管怎样，团队的合作需要有某种形式输出。 ** 以上三个方面不仅仅可以帮助我们定义“团队”的概念，同时也可以帮助我们来衡量一个团队的有效性，即：团队是否有确定的业务目标？团队成员之间是否互动良好？团队是否能够提供所被要求的结果（输出）？DISC就可以帮助我们来了解这三个问题。在我们展开深入的讨论之前，我们先从“组织”的角度来再分析一下团队的意义。 ** 没有哪一个团队是真正“独立地”运作的，团队需要与外部进行互动，发生各种“积极的”或者“消极的”联系。团队需要与组织内部的其他团队、客户、供应商、税收财会等等发生各种各样的互动。团队通常总是在一个“组织”的结构下进行运作，由组织定义团队的职责与输出。这也就意味着团队必须按照组织所既定的规则开展工作，这也就限制了团队的工作范围。“组织中的团队”这个概念有助于我们认识DISC团队理论的关键在于，团队的要求，并不是由团队本身所定义，而必须基于组织的要求，即组织文化、组织规则、与组织要求。我们通常根据组织的要求，定义团队的特征以及特征的重要程度，并基于此，来构建一个新的团队，或者衡量团队一个既有的团队。这种由组织要求所定义的团队特征，在DISC理论体系中，我们称为理想的DISC团队图示。 ** DISC的团队发展理论，并没有基于任何一种已有的团队建设理念，它具有一些自己独特的视角观点：DISC测评技术揭示了个人的行为特征模式，这种行为特征模式是独一无二的，而类似于贝尔宾团队角色理论，则是把团队成员进行划分，区分为十种类型中的某一种，因此，贝尔宾理论的团队角色是普遍性的一个概念。然而，个人DISC行为模式是独一无二的，因此，由DISC测评所形成的团队成员的行为模式组合所构成的一个团队的行为模式，也是独一无二的，这就是DISC区别于其他团队角色理论的重要区别所在。我们不但可以从团队的整体成面来进行研究，也可以从团队成员个体的角度来研究。 ** 最后，我们用一句话来进行总结的话，就是：DISC团队建设的理论帮助我们发现并发展一个团队的独特性，以及团队成员的独特性。 ****（3）DISC团队因子 ** 进行团队分析的主要手段，我们需要首先定义所谓的DISC团队因子。类似于DISC个人测评的四个主导因子，即D（支配）、I（影响）、S（稳健）、C（服从），我们也为DISC的团队图示建立了四个主导因子，即D（方向）、C（沟通）、S（稳定）、P（效率）。必须着重指出的是，在DISC的团队图示中，每个主导因子都具有完全相反的“逆向主导因子”，比如，低的方向感可以被理解为是“参于”。在本篇中，我们来着重理解DISC团队图示的四个主导因子，同时，我们也会介绍这四个主导因子的“逆向主导因子”。 ** 如果读者熟悉DISC的个人测评理论的话，您可能发现DISC团队图示主导因子与DISC个人测评图示主导因子的相关性。的确，DISC团队图示主导因子是由DISC个人测评图示主导因子所演化而来的。但是，这两者之间又具有明显的差异，需要我们在进行DISC团队图示研读的时候特别注意。 ** 首先，在DISC团队图示中某个主导因子的低分与这个主导因子的高分同样值得我们注意。在DISC的个人测评行为图示中，低的D（支配）因子可以被简单解释为缺乏指挥或缺乏独断的行为表现；而且，通常在个人DISC行为图示中，我们往往不会去过多关注那些低于中线的非显性因子。但是，在DISC团队图示中，相对较低的主导因子却传递着重要的信息。比如，在团队图示中较低的D（方向）因子，不仅仅意味着这个团队可能缺少方向感，也意味着这个团队的“参与性”程度比较高。 ** 其次，我们来研究那些四个主导因子全部聚集在中线附近的“被压缩”情况。在DISC个人测评图示中，如果出现“被压缩”的情况，可能意味着测评者正处于一种毫无方向感，或者处于职业压力的状态。但是，在DISC团队图示中出现这种“被压缩”的情况时，却并不代表着相同涵义，这种“被压缩”的团队图形反而代表着团队处于一种各种力量平衡的状态。其实，这种“被压缩”的团队DISC图示并不少见，我们往往可以在比较大型的团队中发现这种图示，即使团队中的成员可能个个都具有独特的个人行为风格。 ** Direction方向感，这代表着一个自我驱动，目标明确的团队，通常具有很高的领导能力。方向感低的团队，也意味着团队的参于感与合作性较高； Communication沟通性，顾名思义，这代表着一个高效沟通与积极寻求人际关系的团队。沟通因子低的团队，也意味着团队的实践能力较高； Stability稳定性，这代表着一个稳健、可预测、追求稳定的团队。稳定性因子低的团队，也意味着团队灵活度较高； Productivity效率性，这代表者一个关注流程与工作质量的团队。效率因子低的团队，也意味着团队倾向于思考多谋，不急于求成。 ** 团队DISC图示子因子为进一步了解团队的本质提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC个人测评图示的子因子概念，那么，团队DISC图示子因子也是利用了相同的解释机理。我们将团队DISC图示四个主导因子进行相对位置的比较，从而建立了十二个团队DISC子因子，而每一个团队都可能在这些子因子中表现出独特的倾向。这些子因子分别是： **“方向感D”主导因子下的子因子：Autocracy **性；Enterprise 进取性；Self-determination 决断性 **“沟通性C”主导因子下的子因子：Informality 非正式性；Responsiveness 响应性；Sociability 社交性 **“稳定性S”主导因子下的子因子：Reliability 可靠性；Conformism 因循守旧；Persistence 持久性 **“效率性P”主导因子下的子因子：Democracy 民主性；Structure 结构化；Activity 活跃性 ****（4）DISC领导风格** 团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如发布管理准则或政策的方式来管理团队，这种作用是每一个团队显而易见的。但是，我们都不会否认，领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影响，这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止，我们用DISC的语言来描述这种间接的影响就是，领导者的个人行为风格。 ** 举个例子来说，通常我们都期待团队的领导者具有D（支配）的特质，在DISC图形中就反映为D的因子高于中线的表现形式。如果D（支配）的因子在DISC图示中所处的位置越高，我们通常就认为该领导者具有独断、直接、以任务为导向的管理风格。这种风格也将使得整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性－Direction”，虽然我们也承认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子，而是四个主导因子综合的结果。 ** 我们通常会认为具有D因子（支配）是团队领导者所应该具备的特质，但是，其他主导因子也能够通过某些方式达成领导者的要求，只不过不会像D因子那么突出、直接、独断。比如，如果领导者具有非常高的C服从因子，我们通常可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有明显C服从因子的领导者，这种领导者通常关注效率与质量，以及仅仅有条的工作环境。C服从因子的领导者通常不会采取直接、独断、强硬的管理方式，他们倾向于通过既定的团队规则、程序、流程来进行结构化的管理，并以此维护其在团队中的地位。因此，整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率”，因为，团队的风格适应了其领导者的风格。利用DISC软件分析系统或采用手工构图的方式，我们可以尝试将个人置于现有的团队中，并从DISC行为模式的角度来预测该领导者将展现出何种领导风格。 ** 当然，领导者的领导风格是基于其个人的DISC行为模式而来得，理论上有多少不同的个人行为模式，就会有多少种不同的管理风格。在这里，我们必须指出，没有哪一种行为风格是所谓最好的管理风格，因为在DISC行为模式的理论中，我们强调的是“白金准则”，即，按照团队成员的典型风格，以某种相应的领导风格去适应。因此，基于每个人都具有行为调整的主观能动性，我们更加期待一个领导者可以成为一名“情境化的领导者”。虽然管理的风格千变万化，但是，通常我们还是从DISC四个因子所代表的四种典型管理风格出发，去研究管理能力。 ** 指挥者（Director），倾向于表现出独断支配的个人风格。具有这种管理风格的领导者，通常要求高、缺乏耐心、他们不会容忍挑战，反而会立即回应并强调自己的立场，制止任何可能出现的威胁。 ** 说服者（Persuader），倾向于建立一种友好开放的团队气氛，致力于建立良好的团队关系。这种领导风格经常会掩盖了某些事实，但是，我们必须说明，这种领导风格也是非常独断、主动的一种风格。当他们意识到某些团队成员有意识地利用了他们的这种非正式的管理风格时，他们往往也会表现出出人意料的态度。 ** 支持者（Supporter），倾向于为整个团队提供服务或支持，而不仅仅是指挥。当他们意识到自己的领导地位时，他们通常会积极建立起与团队成员的互助关系，如果情形需要，他们会挺身而出提供他力所能及的支持，同样，他们也期待团队成员的支持。 ** 思考者（Thinker），倾向于利用计划与结构进行领导。我们已经详细阐述过对于高C倾向领导的管理特质，他们通常会通过建立规则、次序与结构来管理团队，虽然他们的个人魅力可能少少，但是他们的管理力度却不见得小。因为他们要求精确，要求确定的信息与形势。 ** 以上四种领导风格可以被看成是认识其他领导风格的基础，正如我们在个人DISC图示中利用四个主导因子进行综合研究。如果某个领导者体现出高D以及高I的行为模式倾向，这种行为风格就蕴涵了“指挥者”与“说服者”双重的涵义，而这两种风格的使用则基于个人对于外界情境的判断。 ****（5）DISC领导风格要求 ** 当然，了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要因素。但是同样重要的是，团队本身对于团队领导者的要求（need）。不同的团队对于团队领导者的要求不同，尤其是对于团队的新领导者，如何认知团队的这种要求，并调整自己的行为模式去适应这种需求，这就引申出了非常著名的“情境领导理论”。 ** 世界上从来没有一个完美的领导者，团队对于团队领导者的需求不同，因此，完美的领导风格的定义也是不尽相同。独断、直接、高标准的领导风格非常适合于直销的团队，但是对于一个研发的团队来说，可能根本没有任何用处；而耐心、讲求规则结构、循规蹈矩的领导风格，对于管理一个创意设计的团队来说，也可能是无法适从。但是，如果作为团队的领导者可以认识到团队成员的典型行为模式以及他们的内在激励因子，并且能够主动调整自己的外在行为模式去积极适应，我们则称之为有效的情境化管理模式。 ** 团队对于领导风格的要求，可以通过研究团队的DISC图示获得深入的了解。不同主导因子决定的团队，其所要求的领导风格也不尽相同。我们将分别针对“方向感－Direction”团队、“沟通性－Communication”团队、“稳定性-Stability”团队，以及“高效性-Productivity”团队分别做出简单的解释。 ** 主导因子为“方向感”的团队，通常要求责任与尊重。方向感的团队要求其领导能够表现出独断、确定、以及负责任的态度，并且能够高效地分配任务，关注结果而不是关注过程。 ** 主导因子为“沟通性”的团队，通常要求获得赞誉与鼓励。沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与鼓励，看重每一个团队的成员的进步与付出。这种团队通常喜欢一种非正式的工作关系，注重人际关系与和谐。而作为领导者，则应该在维持领导权威的基础上，思考如何与团队成员保持一种以“关系”为导向的信赖关系。 ** 主导因子为“稳定性”的团队，通常要求耐心与一致性。稳定性的团队期待工作的环境是稳定的，是基本不变的，是可被预测的。突然的改变会使得团队成员迷失了方向而显得难以适应，同时，团队的成员也希望获得足够的支持。因此，作为这样的团队的领导者，管理应该从过程出发，积极融入成员的意见，决策之前多多讨论，并给予足够的适应周期。记住，计划、计划、再计划。 ** 主导因子为“效率性”的团队，通常要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境的确定性，这些包括明确的规章制度、明确的工作内容、以及明确的流程次序。为了能够带领好这样的团队，领导者需要做好自己的功课，提供详尽的解释，制定完善的工作流程，以此激励并改善团队成员的绩效。 **
****DISC个性测验的实际应用 ****（1）DISC个性测验的实际应用 概述 ** 勿庸置疑，很多人去了解并学习DISC还是为了运用，简单来讲，DISC的用途无非就是认识自己＋了解他人。而基于DISC进行招聘是当前使用最为广泛的目的了，但是招聘还只是最最基本的用途而已。单纯使用类似DISC的行为测评技术，是不能解决所有的问题，人力资源的从业者需要综合使用类似简历筛选、结构化面谈、一般能力测试这些技术进行综合的研判，而使用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节。同时，不光光是在招聘用途上，还有类似比如职位调整，领导力提升，建立培训需求，都可以基于DISC开展工作，但是，DISC并不是阿司匹林，说到底，DISC就是众多工具中的一种而已。 ** 使用心理测评工具进行招聘或者领导力发展，当然可以举出几个比较好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看来，各有各的有点，也各有各的弱势。就DISC而言，最值得赞誉的是凭着仅仅24道问题，DISC测评就能够反映一个人的多面，实在不得不佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的应用，更是超出我们一般使用者的想象！而在这里也需要指出，DISC在理论体系的构建方面，还没有MBTI这么深入，这么专业，而类似MBTI的全球认证体系，也是DISC所缺乏的，毕竟DISC这四个字并没有所谓版权的概念。 ** 招聘用途：当然，第一还是作为招聘，基于DISC图示与应聘岗位典型行为模式匹配，是DISC的主要用途，但是，说说简单，实际的系统演算还是比较复杂的。这个复杂性体现在匹配的数学模型，胜任力模型的构建，匹配的机理，以及不同匹配模式的差异。 ** 员工评估：绩效评估，以及员工EAP辅导是DISC的第二个主要用途。这种用途可以帮助经理人及早了解员工的工作状态，并预测行为的调适能力，甚至可以预测压力的负荷状态。尤其是对于心理咨询顾问，DISC工具的压力表，以及调适表，可以传递出很多的信息，而基于Steady因子进行适应力预测，也是相当得有用。 ** 文化整合：这是指怎样帮助新员工融入到组织中，我必须指出的是，文化整合很多时候都被人所遗忘，甚至是在大型的跨国企业，新员工入职的程序仅仅是泛泛的文件交流，而DISC作为非常好的Induction Guide，是我作为咨询顾问的历程中，所时时强调的。 ** 职位调整：类似与员工评估的后续，我们并不希望员工发生了行为方面的问题以后再去采取措施，而DISC的预测能力，可以帮助经理人及早识别行为与要求的差异，并进行预防性的措施。听起来挺玄乎，实际上这正是disc的利害之处，作为disc的资深顾问，单纯凭借三张图示，可以非常透彻地了解一个人的目前状态－current state，并提供经理人非常深入的洞察。 ** 员工EAP：我们不需要使用类似MMPI、SCL90这些心理诊断工具进行员工心理健康状态的评估，DISC可以根据行为模式之间的差异来预估员工的心理状态。在disc的理论中，我们把它称为pressure或者stress，pressure可以被翻译成为压力，而stress则应该被翻译成为倦怠。压力是暂时性的，而倦怠是长期性的。Disc可以帮助我们了解或预测这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在行为模式，做出相应的调整。 ** 职业发展：最后，DISC还可以被运用于职业发展。既然disc可以被用于岗位招聘，必然可以被用于职业规划。 ****（2）DISC个性测验的实际应用 招聘 ** DISC的实战应用领域很广，而其中最重要的莫过于是招聘了。很多其他的DISC测评系统也大多被运用于招聘，而且大多数人也把DISC认为是单纯的招聘测评手段。DISC是招聘领域中数一数二的优秀测评工具，当然，其他比如Harrison Assessment, CPI 260这些基于行为或性格特质的测评软件，也能够承担起这个任务，但是在我看来，DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比如，我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人，这比较起MBTI的16中人群划分，又细了一个层次，因为DISC的显形因子组合，至少是50个组合以上。而与此同时，DISC同样也可以来审视行为的特质，而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外，还有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。而其他类似HA只能够进行特质的罗列并基于特质进行岗位匹配；CPI260虽然可以将人群也分为四大类，不过也未免太粗了一点，但是，CPI260的效度以及特质衡量的手法，是从CPI完整版本演化而来，CPI260对于特质的研究，可能更加具有有效性。 ** 初选：不光是在过去，尤其是在目前经济全球经济危机的状况下，任何职位的空缺无疑将引来无数的招聘简历与应聘者。近期的公务员招聘的录取率居然上到几千比一的水平，这么多的应聘者带来的却是一个头痛的问题，怎样在上千份求职者中发现可以进入实质性面谈的候选人呢？应该采用何种经济有效的手段呢？很多大型组织将这种筛选称之为“初选”。 ** 产生初选的名单在过去是极其辛苦的，你还能采用什么方法来解决这个问题呢？无非是简历甄别，初步面谈这些方法。为了能够更加经济省时，很多组织都会建立自己的标准简历填写表格，通过这种方式可以很快地根据简历内容进行甄别。但是，通过简历甄别的效度是很低的，因为简历是最容易被操作的，其“测慌能力”最低；那么使用初步面谈呢？这是最不经济也是最费时的一种方法，想来很多组织都不会尝试这种方法，因此，基于心理测评的手段就出现了，而DISC就强大之处，在初选的时候就能很好地被体现出来。 ** DISC手工问卷的形式非常简单，24道简单的问题，平均10分钟就可以完整，组织可以在要求应聘者填写标准简历时，同时也要求候选人完成DISC手工问卷；如果组织采用网络招聘，那么更加方便，采用集成disc测评系统的网络招聘，所有的结果都是实时的。Disc测评结果可以随即和应聘岗位的典型行为模式进行匹配，有经验的disc顾问可以一两眼就能够区别差异，而基于计算机系统的匹配，可以以百分比的形式进行匹配，使用将更加方便、自动。 ** 但是，我需要指出的是，必须着重指出的是，任何单纯的行为测试工具，仅仅反映了职位匹配的一个方面，即行为特质类的匹配，但是，行为测试工具却不能够反映诸如应聘者的能力、资历、以及经验这些同样重要的考察部分。因此，我们不建议单纯使用行为测试工具进行新进人员的招募，而应该同时搭配其他例如建立筛选、结构化面试等方法，才能进行岗位招聘或职务调整的决定。 ** 预面试测试 ：当初选结束后，我们可以基于disc匹配的结果进行初步整理，汇总出需要进行预面试的人员名单并邀请进行预面试。很多组织利用disc测评实际上是为了能够在初次面试前就能够掌握候选人的很多行为特质类的信息，而在面试时能够一一求证。因为disc彷佛就是一个x光机，几乎所有的信息，包括特征行为、优势、弱势、压力状态、调适适应能力、岗位符合程度都能够在disc的报告中被予以传达，而富有经验的disc顾问，可以仅仅凭借三张图示，不需要任何报告内容，就可以预测一个人对于岗位的符合程度、心理健康状态、测评时候的伪装性、职位匹配程度，因此，在预面试时，招聘官如果能够掌握这些信息，对于结构化面试是不无裨益的。 ** 在第一次disc测试结束后，我通常不赞成使用disc进行第二次测试，因为disc测评的信度很高，重复测试的相关性在0.7以上，如果第一次测评的效度指标过关，应该不用做第二次测试。但是，因为我们进行职位匹配是根据disc的第三张图形（综合行为模式）进行匹配，而没有基于第一张（内在）、第二张（外在）进行匹配，如果我们在匹配初步成功的同时，发现第一张图或第二张图有特殊图形的现象，比如四个因子全部超越中线，或全部低于中线，或聚集在中线附近，我们还是有必要进行第二次测试，在第二次测试的同时，在指导语部分明确测试的情境。二次测试需要关注的地方是：第三张图（综合图示）应该和第一次测试类似，因为这是习惯；第一张图（内在图示）应该和第一次测试类似，因为这是本性；第二张图（外在图示）可能发生很大变化，因为这是适应。当然，这只是我的理论预测而已，但是在实际的应用中，如果第三张图（综合）与第一张图（内在）相比较第二次测试有很大差异，我则非常肯定地认为候选人需要进一步被分析。 ** 面试访谈 ：对于深一层次的面试访谈，disc技术将超越职位匹配，而上升的一个新的高度，往往面试访谈的目的是留住候选人，因为人才的市场本身就是双重的，雇主与雇员之间就是互相选择的过程。通过disc就可以做到这一点，因为disc可以揭示候选人内心的真正激励所在。这种激励机制基于所谓沟通的“白金准则”。。。过去的“黄金准则”是“己所不欲，勿施于人”，而沟通的“白金准则”的关键是指用适合对方的法则去与对方进行沟通。通过disc测试，我们可以清楚地通过内在图示了解候选人的motivation factors，而基于激励因子的访谈技术，结合结构性访谈的方法，将更有效地与候选人开展积极的沟通。 ** 有些招聘专家希望利用disc的结果进行有针对性的面试访谈，另外一些招聘专家希望在面谈过程中直接和候选人就disc的结果进行沟通，并寻求差异的解释。我无法判断这两种方式哪个更好一点，因为面试目的与面试方法的不同，会造成使用disc的方式的不同。但是在面试访谈过程中使用disc，无疑将更具有针对性，而访谈本身也将更加productive。 ** 拒绝候选人 ：这是很少在中国被运用的，因为目前中国的就业状态，雇主永远是面南背北的，雇主通常不需要任何理由，也不需要任何回复，就可以回绝任何的候选人。但是，在我看来，这是反映组织或者组织领导“不专业”的企业文化的一个方面。对于每一份简历的处理方式，都是有效进行企业形象宣传的一个手段，不要忘记：一个坏消息会有十二个人个人进行传播的老故事。对于候选人的拒绝方式，如果很好的利用的话，不仅能够帮助企业展示其特有的人文文化，而且还能够帮助被拒绝的候选人认识到被拒绝的原因而促进自我的改善与提升，这对于社会和谐也不啻是一种帮助。 ** 一个有社会责任的组织，如果能够在拒绝函件发出的同时，能够附带一份disc的测评报告，让候选人清楚地知道他们被拒绝的原因，并能够进一步指导候选人的职业生涯，这是一种积极的做法，而在成本方面，可能增加的也只是postage的几元钱，但是，这种方式的深远影响，却可以成为被广泛传播，这难道不是disc用于招聘目的的另一个极好的尝试吗？ ****（3）DISC个性测验的实际应用 员工评估 ** 对于员工进行定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了，在很多企业被称为绩效考核，还有更好听的名字，比如－investing in people，这是在诺基亚的说法。定期评估在我看来并不是为了要确定年终发多少奖金，而更多应该是一种对于自我的目前现状的分析与改善的机会。通常对于人力资源部门的从业者来说，应该协助职能部门的经理做好下属员工的评估，了解团队的状况，评估员工对于目前工作的认知状态，并积极进行预先干预，这个预先的干预，可以被认为是职业EAP。在我的咨询项目过程中利用DISC进行评估，我更加侧重在员工的自我了解与自我发展，因为这才是评估的真正意义所在吧－invest in people! ** 利用DISC评估不是简单将员工的行为模式与职位的行为模式进行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因为既然员工已经在岗位上了，符合不符合是现实，关键是找出不符合背后的原因，在本篇，我们将跳出这个匹配的框框，更多地去关注组织团队成面的积极运用之处。 ** 不同的外在行为模式：当然，我们首先来看待那些内在行为模式与外在行为模式不同的团队成员。因为基于DISC的理论，内在行为模式与外在行为模式的不符合，意味着该员工不得不主动调整自己的性格使然去符合外在环境的要求。这种调整有可能是对的，也有可能是错误的，因为个人对于外在环境要求的看法很有可能是错误的。如果个人对于外在环境的看法是正确的，他不得不去调整自己的内在行为模式去适应这个环境，我们就有理由预测该员工可能会产生非常现实性的压力。当然，如果我们发现第三张图，所谓的综合行为模式与外在行为模式是比较符合的，这可能说明了该员工自我调整能力比较强，已经把临时性的行为调整，融合成自己的习惯了，这种情况下，该员工所体验到的压力可能比较不那么明显。 ** 但是，我们仍然需要指出的是，内在行为与外在行为的不同，并不是一种最佳的状态，因为该员工很可能在非常放松（缺乏纪律约束），或者面临很大工作压力的情况下，本性就会突然爆发出来，尤其是内在行为与外在行为的差异非常大的时候，员工的行为将无法预测，因此，利用disc，可以帮助我们去了解这种可能性。 ** 四个因子聚集在中线附近：极少数情况下，有可能产生四个因子聚集在中线附近的情况，我们把这种图示称之为被压缩的disc图示，一般产生在外在行为图示中，如果它产生在内在图示中，我们则认为该员工很有可能在欺骗测评；出现在综合图示中的可能性真的是很低很低。 ** 如果在外在行为图示中出现了被压缩的情况，这可能意味着该员工对于目前的工作环境要求模棱两可，无法适从；也可能表明该员工不清楚组织的方向所在，缺少自我激励；也有可能表示该员工在进行测试时，随意做答。但是无论如何，被压缩的外在行为图示是一种特殊的图示，如果在进行员工评估的时候发现这种图示，我们应该予以高度的重视。 ** 职业倦怠：倦怠区别与压力，职业倦怠是长期性的压力反映，在任何情况下，高水平的压力终究会产生有害的影响。当然，比较内在图示与外在图示可以发现压力是否有可能产生，而研究员工的S稳健因子，则可以判断员工的调适能力。如果S因子高，越不容易调适；而S因子底，越有可能自我调适。通常我们会将压力的状态与调适的能力进行比较，如果调适能力高于压力状态，我们一般认为该员工的自我调整能力尚可。 ** Disc的图示将帮助我们了解员工的目前现状，而职业EAP的服务如果基于disc的测评，将更加客观，也直接。基于disc图示，依靠顾问的力量与员工进行评估会谈，会谈的质量与气氛也将获得提升。 ** 众多相似的外在行为图示 ：如果我们发现在一个团队中很多员工都具有相似的外在行为图示，这将是一个非常微妙的暗示，因为我们可以期待这些员工的内在行为图示将是不一样的，但是，为什么他们在外在行为图示是那么得接近呢？非常可能的情况是，如果团队管理者具有非常支配与独断的风格，他将非常有可能去影响这个团队的外在行为风格，以要求团队成员符合管理者自我的认知。当然，这种做法对于结构化要求非常明确的组织是非常适合的，但是，却也有可能会造成团队士气的低落，因为，团队成员的本性被压抑了，多样性被剥夺了，长期而言，必将影响工作的绩效。但是，需要指出的是，如果多数员工的内在行为与外在行为是一致的话，这种情况将可能被避免。比如在IBM，基本上都会是CS类型；比如在boston consulting，可能ID比较多；比如在学校，IS比较多，这种情况可以参考我的性格与职业领域相互吸引的文章。 ** 最后，员工评估的方法最适合是定期举行，而我建议最适合的时间段是一年左右。如果相隔时间过短，前一次测试的影响还存在，将很大程度上影响测评的有效性，而且对于disc的信度研究，其test-retest 信度要去测试时间相隔至少六个月以上。 ****（4）DISC个性测验的实际应用 文化整合 ** 任何成功招聘的后续过程，就是将新员工成功得融入到新的组织或团队中，这也就是一个帮助新员工如何适应新的组织，特别是该组织的某种文化。但是在目前的招聘流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就结束了整个流程，而将新员工的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程序文件中所写得一样，按照induction的标准流程，已经指派了专人进行交接，已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了员工手册这些纯粹就是形式主义的东西。专业的人力资源发展人士，应该逐渐认识到，人力资源发展，一个是体系的发展，一个就是人的发展，而人的发展，就应该从这个“人”在进入企业的第一天就应该展开。 ** 那么，什么是组织的文化呢？这是一个非常宽泛的概念，在disc的知识体系中，我们把组织文化的概念进行窄化，组织或者团队的文化就是指该组织或者该团队，历经时间的考验，自然而然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则，以及方法，以帮助团队成员可以认同组织，并有效率地开展工作。在disc知识体系中，我们把这个文化也成为团队的典型行为模式team profile。对于新员工来说，有什么比迅速认识并融入到这个对他而言全新的文化氛围中更重要的呢？ ** 为了更加具体说明基于disc理论的团队文化，我们可以抽象地某把个非常结构化严谨的组织称为“C”型组织，它代表了关注细节，严格按照规章制度流程办事，我们可以期待这种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性与内部竞争机制的组织，我们可以把它抽象为“D”型组织，比如一个保险销售的团队。认识团队主导文化的目的，是帮助新进员工思考如何在认识自己的典型行为模式的基础上，调整（blend）自己的外在行为风格去主动适应这个新的团队，而不是显得格格不入。（但是，这并不意味着改变自我，而是一个主动适应的问题） ** 在招聘结束，新员工到岗后，传统的做法就好比是“自生自灭”，这也就难怪很多新员工做了不到两三个月就又选择离开，理由往往是简单的一句“不适合”。这是非常有趣的一个问题，基于disc的理论，我们可以调整我们的外在行为以便符合我们对于环境的判断，这种对于外在行为的调整需要构建于认知正确的基础上，理论上在三个月之内应该完成（是不是就是因为这个原因，probation time经常是三个月？）。但是，如果我们对于环境的判断不正确，就会导致类似四个因子全部聚集在中线附近这种情况，因为我们无法知道新的环境对于我们的要求。作为HR，我们不能单纯地认为某个人的适应能力不强，而是应该从组织文化的可辨识度这个角度去进行深入地理解，因为这不仅仅是人的问题，也是成本的问题，我们花费了很多金钱招募了一个人，却因为无法适应团队的文化而离职，这里面的成本又有多少人去真正计算过呢？ ** 其实，通过disc是非常容易进行文化理念的传达的。我们可以通过计算机技术，将现有团队的成员进行disc测试，以获得整个团队的profile，这就是disc知识体系中的“文化”概念，通过team profile可以很清晰地传达团队的典型特征。同时，利用作风卡的概念，我们可以将现有团队成员在一张图上进行完整显示。然后，对于新进员工，根据新进员工的disc图示，进行解释他将要面对的团队特征，所要共事的同事的特征概貌，以及自己的行为模式，并希望新进员工能够在匹配的基础上，认识到应该如何调整自己的外在行为去主动适应新的工作环境。 ** 有的人说这个“文化整合”很费工夫，我并不这么认为，无论从组织角度，还是成本角度，还是从人本角度，积极的“文化整合”比较起“消极的适应”更加富有实际的意义。 ****（5）DISC个性测验的实际应用 职位调整 ** 职位调整，顾名思义，就是是现有员工在组织内部或团队内部进行职位的调整。好像看上去和新人招聘有一点相似，但是实际含义却是千差万别，因为在职位调整的过程中，组织对于候选人应该是基于非常熟悉其行为风格的基础上。在我的实践过程中，职位调整有时候叫做内部招聘，也被称为internal transfer。职位调整通常是在组织产生新职位空缺的基础上，进行内部人员甄别，以弥补空缺，而避免因为空降兵而挫伤了团队的气氛。如果组织是disc技术的使用者，通常可以依据按照空缺职位的特质要求，按照disc匹配的方法，发现合适的人选。 ** 因内部职位空缺而进行内部招聘：作为内部职位空缺而进行职位调整的目的，我们必须首先了解空缺职位的特质要求，然后基于这个特质要求，对于提出内部职位调整的候选人进行岗位特质评定，以进行匹配。如果我们采用disc进行职位匹配的话，有两种方式建立目标职位的特质模型。首先，我们可以利用disc测评系统对于本岗位的优秀职员进行镜像模拟，意思就是用该优秀员工的disc图形作为该职位的典型特质图形；或者，我们可以在对本职位职务要求非常清楚的基础上，手工进行特质程度的模拟，以建立职位的disc图形，但是这第二种方法必须依赖于非常有效的disc测评软件以及咨询顾问的经验。而第一种方法则是我推荐的模拟方法。 ** 在建立起目标岗位的特质模型后，我们可以利用disc测评系统进行候选人的自动匹配。但是，我并不觉得使用disc测评系统是必须的，因为按照disc手工图示，在咨询顾问的帮助下，应该非常容易进行候选人的匹配，而并不一定要用软件。其实这一任务的关键是到底采用候选人的哪一种图示进行对比，在我的disc理论中，我比较赞成使用第三张图示，即综合行为图示进行初步匹配。在某些disc测评系统的介绍中，建议使用外在行为图示去进行既有员工的匹配，实际上这是站在既有员工已经熟悉组织文化的基础上；而我认为应该采用综合图示进行匹配的原因在于，综合图示更加能够体现一个人长期的行为模式－习惯。Anyway，无论采用何种图形，利用计算机系统进行匹配在准确度上，还是不能与手工匹配准确，因为，我们还是需要基于候选人的三张图形的变化方式，进行综合考虑的。 ** 因其他原因需要为个别员工寻找更合适的职位：这种现象在中国很少见，因为中国的企业文化是，只要你做上了这个职位，除非实在做得不好（绩效），轻易不会去改变这个人的现有职位，除非是晋升（面子上的做法）。但是，从积极的一面来看，如果我们发现某位员工的行为模式与岗位的特质要求不符，一种做法是在组织内寻找该员工更合适的岗位，而另外一种做法则是fire，称为“劝退”。如果并不是因为绩效的问题，而是单存的行为模式不符，我则建议还是应该采用第一种方法。 ** 这种现象，与内部职位空缺进行职位调整比较起来，其实是一种反向的操作，就是根据员工的典型行为模式，去寻找与员工典型行为模式相符的职位，我们称之为“反向调整”。但是在实际的操作中，我们很难做到这一点。因为我们往往在招聘过程中，为候选人去建立disc数据库，但是我们却不会为组织的每个职位去建立disc的数据库。因为，我们不能期望所有的组织都会采用disc模型建立所谓的岗位技能模型，这种现象，可能对于disc系统的设计者来说，是最好不过了。但是在实际的操作过程中，不容忽视的是，很多企业还是在采用传统的基于性格特征的心理测评软件进行岗位素质模型的建立，包括类似16pf，cpi260这些传统的，或者由它们所衍生出去的一些产品，包括Harrison assessment这个行为测评工具。 ** 其实性格特质的测评工具，与disc测评相比，我并不能说哪个更好，因为正如我在招聘应用里面所说明的，各有各的优势与不足。但是，无论使用何种测评工具，有一点是明确的，就是必须为组织的各个岗位建立“胜任力模型”。这是每一位人力资源发展从业者需要清楚了解的。 **
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