蝉、冬天、危机

    蝉，也就是夏天在我们耳边聒噪不休的知了，法布尔曾仔细观察过它们，他告诉我们，蝉从卵孵化成幼虫后，得在黑暗的地下呆七年，才能羽化成我们见到的成虫，攀上枝头，拼命叫嚷上五个星期，然后就消亡了，留下的，只是偶尔在树丛旮旯里见到的一个空空的壳，随着秋风摇摆。
　　七年黑暗中的蛰伏，换来的只是几个星期的畅快，它的生命曲线，成长期太平，成熟期太短，衰退坡线又太陡，实在不怎么好看。可是，很多的企业，偏偏走的就是蝉的这条路子，比如当年的标王秦池，比如孔府两兄弟，比如那些补血、补钙的保健品，还有前一阵子的网络概念，在不为人知的地下积聚了一些力量，底子还是单薄，但终于耐不住，一朝破茧而出，攀上了高枝，当然是拼命的嚷嚷，嚷得人人知道人人烦，幸而嚷过这一阵子，也就偃旗息鼓了，剩下一只破破烂烂的空壳，挂在角落里随风瑟缩，有的，更是连空壳都曾不剩下，不知道他们在高枝上放歌的时候，有没有想到过寒风中瑟瑟的空壳？估计没有，有谁愿意在繁荣的时候想着凋敝，在鼎盛的时候想着衰败呢，就算有人想到了，也不敢冒大不韪说出来，怕被人骂是乌鸦嘴。　　可是，偏偏也有些人不这样，每天想的不是成功，而是失败，也就是我们所说的危机意识。经济学规律告诉我们，任何企业，不管你是跨国企业还是联合航母，哪怕以后天下一统成了星际联盟企业，总有一天会关门大吉，这不仅是经济学规律，也是事物发展的普遍规律，万事万物，莫若如此。
　　我们动不动爱喊“万岁”，某某人万岁，某某团体万岁，真正的万古不朽，是不可能的，长寿如人瑞彭祖，安享八百天年之后，还是要魂归极乐。既然消亡是不可避免的，那么，我们与其回避，不如正视。尤其在企业达到最高峰的时候，须知爬到峰顶之后，以后剩下的就是下坡路了。
　　在企业发展壮大，日趋鼎盛的时候，很多的问题、矛盾都会被成长的喜悦，成功的甜美暂时的掩饰，早点正视危机，虽然不能从根本上摒除消亡，但能尽量的延长我们的成长期，加大成长曲线的坡度，维持成熟期，为以后的衰退期做好准备，减小衰退坡度，拉长衰退曲线，起码不要让我们在刚刚奏出最强音的时候就嘎然而止了。　　说了这么多蝉的故事，只是想说明一件事，我们不可能违背事物发展的规律，但我们不要跟一只知了一样，在地下挣扎了七年，结果只在阳光下欢唱了几个星期，要尽我们最大的努力，争取在阳光下歌唱更多的时间，哪怕在最灿烂的阳光里，也要想一想随后而来的寒冬，能不能趁着现在阳光明媚，多积聚一点力量，再积聚一点力量，应付黯淡的冬天。　　华为的老总任正非就写了一篇《华为的冬天》，谈的就是他的危机观念及对策。华为前几年发展的非常快，他除了以产品更新快，技术力量强，员工待遇很好等闻名于业界之外，还有一点非常著名，员工淘汰率高，变动很快，任正非在这篇文章里就明确说了，对明哲保身的人一定要清除，对不能掌握和使用自我批判这个武器的人不用，对没有敬业精神、献身精神、责任心和使命感的人免职，这样，使得华为的每一个普通员工和中层干部都有一种危机感，饭碗时刻是捧在手里的，不是收在保险柜里的，如果不努力，随时可能被砸掉，与此同时，华为的饭碗又是一只金灿灿的碗，不是鸡肋，捧好了，饭还是吃的蛮香的，在这两个因素的同时作用下，当然是人人争先。
　　而公司高层则看得更远，现在虽然是草长莺飞的春天，但冬天总会到来的，华为怎样度过未来的冬天？在这样一种危机观念的压迫下，公司上下肌肉紧绷，工作效率、质量始终保持在一个较高的水准。
　　但是光坐着喊“危机来了、危机就要来了”是不行的，必须把被危机感拉紧的肌肉所储存的能量转化成生产力，这个转化靠什么，靠的就是管理。
　　华为强调以流程型和时效型为主导，采取对事负责制的扩张体系，尽量使流程速度加快，对干部的考评采取任职资格和虚拟利润法，强调敬业、献身精神，责任心和使命感。这些都不是什么新的或是很特别的管理制度了，也不是华为自己创造出来的，精简机构，裁汰冗员，目标管理，路径管理，对事不对人，这些号子我们已经喊了很久了，可是在华为这种新兴的信息电子企业里，又一次被提到了这样的高度！制度的制定固然重要，更重要的，是尽可能不走样的、坚持不懈的贯彻执行。这也是一句喊了很久的话。　　转过头来看看我们公司。我们的公司现在正处在风光无限好的春季，楼盘遍地开花，手里还攥着一大批储备土地，展望未来，我们目力所及，似乎只见热烈的夏季，更远一点的能看到收获的秋季，可是冬季呢，我们暂时还感受不到冬季凋零的气息，可是并不能因为我们暂时感觉不到，就盲目乐观的说，我们没有冬天！
　　所以，我们公司目前就在进行管理制度的建立，制度的建立本身并不复杂，“拿来主义”加“从实际情况出发，具体情况具体对待”的态度，基本就能建立个八九不离十。
　　但是，我们的公司已经运作这么多年了，而且一直是在发展壮大，这说明我们以前的管理制度，或者管理方法肯定是有可取之处的，那么，我们现在就不应该是重新“织网”，而应该是“补网”--原来的旧网有漏洞了，补上；原来有些网眼大了，让人钻了空子，改小一点；原来有些网眼小了，束缚了想干点事的人的手脚，现在改大一点。当务之急，是找到破了的漏洞，还有评判原来那些洞在新的环境里大小是否合适。好的管理制度应该简洁高效、浑然天成。
　　我们的管理制度很多了，但是现在好像没有一个主导思想，行不成一个体系，华为的老总任正非就强调说，他们要坚持“以流程型和时效型为主导的体系”，且暂不论华为的这个管理体系是否正确或者说最适合当前的华为，总之他们拿出了一套体系，有一个主导，并围绕这个中心制定了其他的辅助规定。
　　而要我一下子说出我们管理体系的核心是什么，我得承认，我说不出来，哪怕是一句口号也好。我觉得不是我们没有，而是没有上升和提炼。一套缺乏灵魂的制度，多少有点凌乱和乏力。　　企业不论发展到一个什么程度，都要能静下心来想一想随后的衰退和消亡，心里的一根弦不能松，这根弦，就是危机意识，它是阻隔在我们和悬在我们头顶上的达摩克利斯利剑之间的一层缓冲垫，这根弦紧一点，达摩克利斯剑落下来就会迟一点，缓一点。而有序、高效的管理体系，则是我们的盔甲和武器，我们用它尽人力所能及的抵挡达摩克利斯利剑。有了缓冲垫和甲胄武器，我们就可以尽可能长的延续我们的生命。若这根弦松了，甲胄锈了武器钝了，那悬在头顶上的利剑随时就可能落下来。