当全球经济环境不断恶化时，作为人力资源管理者来讲，我们都无法回避的问题是：我们应当如何面对？如何在新的环境下，运用合适的人力资源管理机制使企业生存并胜出？

    除了一些必要的短期、快速的“应急”行动，比如说经济性裁员和招聘冻结，人力资源管理者需要在组织内部做更多的“慢工”，帮助企业渡过一个相对漫长的经济危机。

    第一：以最大程度的实现成本效益和提高生产率出发，重新全面审视企业的组织结构，并做出必要性调整；

    我想大家都会有类似的经历：职位不停的增加，工作的重复性和重叠性也在不断的提高。在公司经营状况良好时，尽管人力资源部意识到问题的存在，也提出过相应的建议与措施，但往往得不到管理层的重视。

    然而新的经济环境在某种意义上为我们实现上述举措提供了一个机会。我们不妨将以前做过的工作分析、工作评价和工作设计方案再拿出来，认真回顾一下，看一下哪些职位是必须的，哪些是“锦上添花”的，哪些是可以合并的，哪些是根本不需要的。必要的时候我们可以重新开始工作分析与评价，进行调查和面谈；直接与一线经理，甚至和员工就每个职位一一讨论。当然，无论问卷调查和面谈本身都会比较敏感，所以不要让经理或员工有岌岌可危的感觉。在这个过程中需要一定的沟通技巧，信息的传递要经过斟酌和深思熟虑，既不要给对方压力，又要获得有益和真实的信息。

    上述过程结束后，我们就可以着手进行工作和组织结构的调整与设计方案。由于现阶段管理层对于成本效益与生产率问题都给予相当的重视，切中要害的方案得以批准实施的可能性大大增加。在获得管理层的支持和前期充分沟通的基础上，后续的推进工作会开展的比较顺利。

    第二：加大组织内部人员发展和招聘力度；

    在上述方案的执行过程中，一部分不需要保留的职位已经取消，原有人员已经得到了妥善安置。而无论是保留的职位还是经过整合的职位，都对现存人员的胜任能力提出了更多挑战。

    人力资源部需要重新设计经调整后的职位胜任能力，并在组织内部进行人才盘点，认真做好人、职匹配度工作，优先考虑将具有综合潜力的员工调配到新的职位上去。在螺旋式上升的人才机制中，尽量将需要外部招聘的职位集中在底部，这样既给员工提供了职业发展的机会，又降低了外部聘用的风险。

    当然，开展此项工作时还要掌握好尺度的问题，避免将差距较大的人员安排到不能胜任的岗位上，这样可能会使员工感觉压力太大。

    第三：调整绩效管理政策和绩效考核的频率；

    绩效管理的重点无疑会更加偏重成本效益。而各项绩效管理政策应当明显的向成本效益倾斜。具体的做法可以加大成本效益在绩效考核中的权重，并对成本效益做出明确定义。比如说销售部门的成本效益定义应当明显区别于行政支持部门。

    绩效考核的频率应当适当加快。举例说原来一年进行一次的，可以调整为一年两次，甚至于一个季度一次。这样，绩效不能满足组织需要的人员，将被及时的淘汰出局。

    如果将这一条于上述的人才机制配合使用，企业的整体效能将会明显的得到提高。