作为企业管理者，千万不要把奖励或是惩罚当成是绩效考核的目的。我们要意识到绩效管理仅仅是一种系统化的管理工具，它帮助企业围绕发展战略来梳理各部门、各岗位阶段性工作目标，从而有助于企业各职能单元目标明确、协同有力。基于这个认识，那么在没有更好的管理工具出现之前，为了确保绩效管理的有效性和长期化，考核结果就必须具有相应的刚性。也就是说，除非发生了不可抗力的影响，绩效管理都应当按照约定执行，任何人为因素对于绩效管理的有效性都将是致命的打击。

长期以来，与美、欧、日等企业相比，缺乏执行力一直是中国企业的一大通病，而“较真精神”的欠缺则是造成中国企业执行力不强的一个主要原因，因为缺少“较真精神”，企业的绩效管理往往流于形式。如果一个企业的绩效管理为大部分人所不重视，那么可以判断这个企业肯定没有执行力，而没有执行力的企业就如同没有战斗力的军队，打败仗将是迟早的事。因此，作为企业的管理者，一定要强调并且不遗余力的坚持绩效考核的刚性，有了老板的“较真”，企业就会慢慢地形成积极的绩效管理文化。也就是说，你做得好就应当奖励、做得不好就应当受罚，奖罚是手段而不是目的。通过绩效管理这个工具不断提升企业执行力、促进业绩提升才是根本目的。因此，把握绩效管理的积极取向，是走出绩效考核误区的关键一步，其余的，就是靠技巧问题了。

    绩效管理是一个比较复杂的系统性工程，由于人们对收入的刚性期待，因此要确保绩效考核的可执行性。笔者认为，考核结果与奖金的挂钩幅度要与被考核人的一般承受力相适应，否则，绩效考核将面临很大的阻力。一般来讲，员工对于工资收入都有相当的刚性期待，即期望工资最好只涨不降。根据鸿锐新思咨询公司的经验数据，一般员工对于工资降低的承受能力为：因考核原因导致的总收入的降低幅度在30％以内，如果超过30％的收入降低幅度，则会招致员工的极大怨恨甚至萌生离职意向。

既然明确了奖惩不是绩效管理的目的，但为了使企业的绩效管理长期化、刚性化，在奖罚制度的基础上，笔者建议，因考核不达标所造成的员工收入的下降幅度不能超过20％；对于绩效优秀者，其收入的上涨幅度不应超过50％。最普遍的情况是，大部分陷入绩效管理两难困境的企业，其绩效收入占个人总收入的水平普遍过高，并且过多关注奖罚，这样的直接后果是，业绩增长过快会带来个人收入的成倍增长，当业绩大幅下滑时则会造成个人收入的巨大萎缩，不论大起还是大落，都将造成绩效管理难以执行。特别需要指出的是，如果企业处于创业期或者成长期，考核收入占总收入的比例应当适当加大，而对于部分处于成熟期的企业而言，考核收入的上下浮动比率可以更小一些。所以，如果因绩效体系本身原因造成考核结果的大起大落，企业就有必要对绩效管理模式做出适当的、合理的调整，否则，绩效管理流于形式将是不可避免的。

    对于大部分企业尤其是集团型企业来讲，市场动向把握能力的欠缺也是造成考核目标严重脱离实际的一个重要原因。企业管理者长期忙于应酬各种关系，往往疏忽了对宏观经济及业务市场发展动向的把握，这将导致两个不良后果：一个是由于不了解实际情况，管理者对于业务规划缺乏依据，全部按照下属的反馈意见拍板决定，这必然导致绩效考核的结果与实际相差较大，最终难以执行；另一个后果可能会更严重，由于长期远离一线市场，管理者把握业务的能力慢慢退化，这时如果企业内控机制不强的话，则很容易导致管理失控。因此，为确保绩效管理的可执行性，管理者必须熟悉和了解业务市场动向，把握宏观经济发展的趋势，最大程度地做到考核目标与实际情况相符。当然，这是一个很难做到的事情，尤其是像遇到2008年不确定性较多的局势。笔者认为，一个有效的办法是，在实行年度考核时，企业可以考虑从制度层面上规定年度经营目标，在半年度或三季度设置一次调整的机会，而且全年只能调整一次。经过调整后，到年底考核时将不允许夹杂任何的人为因素。调整的目的 能够使目标更具合理性，提升绩效管理的可执行性，

    企业人力资源部门都非常清楚一点，那就是导入绩效管理的方法及概念容易，然而要做好绩效管理却是一件相当困难的事情。由于我国许多企业没有形成良好的绩效文化，以及考核尺度不合适、考核目标不合理等都是导致目前绩效管理流于形式的主要因素。以上笔者从实践层面阐述了一些应对措施，但在实践中要真正解决这些问题，企业需要付出长期的努力。最后，需要强调的是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，如果哪个企业只有人力资源部在抓绩效管理工作，那么可以肯定的说，这个企业的绩效管理已经流于形式了。绩效管理应当是一把手工程，是主要管理者工程，没有他们的支持和参与，企业的绩效管理不可能有效地落实到位。