人力资源管理效益

人力资源作为经济增长重要源泉之一，对国民收入的贡献份额正在变得越来越大，已经成为西方发达国家经济发展的主要动力。然而，人力资源能否对经济发展作出大的贡献，取决于其能否得到合理的利用、开发和人力资本的持续增值，取决于能否在人力资源与经济增长之间建立起正反馈链环。因此，从逻辑关系上讲，人力资源的管理与开发，尤其是微观经济组织——企业人力资源的管理与开发，决定了宏观上人力资源对国民经济发展的贡献程度；而企业单位人力资源首先是来源于社会，社会所能提供的人力资源数量和质量，势必影响企业对他们的开发与管理。从微观上看，人力资源管理的各项政策和各种实践活动贯穿于企业发展的整个历程，涉及企业生产经营活动的方方面面，对于企业生存与发展所起的作用将会随着组织知识的增加和组织产出对于组织知识依赖性的增强，而显示出越来越大。那么，人力资源管理与企业的发展之间到底存在着什么样的关系呢？这种关系能否人为地得到调整使之符合实现组织目标的要求呢？如何调整才是有效而又经济呢？等等，诸如此类问题的回答，都将有助于企业管理的实践。所以，研究人力资源管理效益，探讨人力资源管理与企业效益之间的关系，对于社会、经济、教育和文化长远发展战略的制定，社会资源的优化配置，具有重要的理论指导意义；对于企业战略管理理论、组织管理理论、生产管理理论、决策理论等企业管理理论的发展也都将有着深刻的影响。

第一节  人力资源管理

       一  人力资源管理

人力资源管理可以划分为宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个方面。宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。宏观人力资源管理的内容包括：宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定，就业政策的制定与就业管理，社会人力资源投资与投资政策制定，收入政策及其调节机制的设定，社会人力资源保护，组织并协调劳务输出与输入，人力资源管理法规的制定与实行等。

微观人力资源管理就是对企事业单位内部人力资源的管理。本书所讲的人力资源管理，主要是指企业人力资源管理。微观的人力资源管理是指对企事业单位内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善企事业单位的氛围，提高经济效益。这也就是说，企事业单位的人力资源管理，包括人力资源的开发与利用两个方面。所谓开发，就是通过人力的投资、培训、招聘和选择以及保护等环节，提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。所谓人力资源的利用，则是通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节，使人力资源得到最充分有效的使用，避免其浪费与摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与企业文化。

当今的人力资源问题很多，并且仍在不断扩大的趋势。人力资源经理面对从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多被政府所限制行为等大量的挑战。人力资源问题对于企业发展的重要性，所以正在引起高层管理者的日益关注，许多问题需要直接报告给董事长或总经理，而其它的问题也会逐级递交给他们。人力资源经理通过人力资源管理系统来开展工作，其职能领域包括：人力资源计划、招聘和选择；人力资源开发；报酬和福利；安全和健康；员工和劳动关系；人力资源研究等等。

         二  人力资源管理的对象、层次和内容

人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的业绩，最终是组织的业绩。组织的业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、组织特点和工作特点，这三个因素的相互联系和作用决定了组织业绩的好坏。因此，人力资源管理的对象就是个人、工作和组织。一些专家认为，人力资源管理就是研究人与工作的匹配问题。按照匹配的观点，人力资源管理包括三个层次的内容：人力资源的分析与评价、人力资源的开发和干预、人力资源的控制和激励，具体内容如表2-1所示。

表2-1                   人力资源管理的对象、层次和内容

         企业人力资源的分析与评价就是对个人、组织和工作的特点进行辨识，从而为企业制定人力资源规划，员工的招聘和选择，以及为人力资源的开发和激励提供客观依据。企业人力资源的开发和干预，就是找出影响人力资源潜能和活力发挥的自身或外在因素，即分析影响员工工作绩效的原因，然后进行有针对性的开发工作。相关的开发工作包括培训、组织设计、工作设计和职业生涯管理。企业人力资源的激励和控制，就是激发和保持员工的工作积极性，具体工作内容涉及员工绩效的评估、薪酬计划、员工福利制度和组织文化建立等。

         如果把企业看作为一个资源转换器，那么，人力资源管理就是如何选择和控制进入企业的人力资源，然后加以开发利用、使之发挥作用，然后根据企业发展战略需要保留或排出人力资源。简单来讲，在这一转换过程中，人力资源管理工作就是要实现求才、用才、育才、激才和留才的管理模式（参见表2-2）。

         二十世纪九十年代以来，世界上许多著名跨国公司发现，企业战略、人力资源管理实践和公司的业绩之间存在关联，因而将人力资源管理与公司的战略联系在一起，即为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式，在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理，以及为在公司战略与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。这种联系的原始架构来源于美国哈佛教授迈克尔·波特（Micheal Porter）竞争力模型，即公司通过降低成本和增加产品或服务的差异来帮助一个公司获得竞争优势。按照这一理论，人力资源管理能够也应该从企业获取竞争优势的角度进行管理①。

本表摘自：赵曙明：《人力资源管理与开发》，26页，北京：中国人事出版社, 1998。

         三  人力资源管理的实践

从战略人力资源管理的角度看，人力资源管理工作贯穿于组织在招聘人力的全过程：挑选前、挑选中和挑选后，并且在每一个环节的人力资源管理活动都对企业的竞争优势产生影响作用。挑选前，人力资源管理工作主要是确定组织在未来缺少何种工种的人，该类工种的人需要什么样的资格；挑选中，人力资源管理工作就是招聘求职者，评估其资格是否合适企业所需，选择其中最合适的人；挑选后，人力资源管理工作就是为新员工提供工作所需的知识和技能，创造、引导和促使他们达到组织目标的条件，从而提高他们的绩效和工作满意度。具体内容包括①：

         1 人力资源管理挑选前的实践

         在贯彻其它人力资源实践之前，确定需要什么样的人，多少人，什么待遇。主要工作包括：人力资源规划和工作分析。工作分析和人力资源规划工作，谁先谁后？取决于用人的思想。比如在日本，招聘员工时大多注重素质，那么，人力资源的规划就重要，具体工作所需要的知识和技能可以在进入企业后通过培训获得；而在美国，“一个萝卜一个坑”，工作分析就很重要。但是，美国现在也在学习日本经验，重视企业自己的培训工作。所以，现在大部分教科书都是先讲人力资源规划，后讲岗位分析、工作分析。通常两者是相互结合的。

         人力资源规划就是制定人力资源的总体战略计划，确定成功执行该计划所需员工数量和种类，进行人力资源供给预测分析，确定招聘、挑选、培训方案。工作分析就是收集、整体和分析有关工作的信息，说明成功完成工作所需每一个人的工作内容、必要条件和雇员的资格是什么。工作分析的信息，几乎可用于所有的人力资源活动，比如决定符合招聘目标的工作资格，选择最适当的挑选技术，制定培养方案，开发绩效评估计分表格，帮助确定薪金比率，为生产力改进方案确定绩效标准。

         2 人力资源管理的挑选实践

         人力资源管理的挑选实践主要包括人员的招聘和选择。招聘可以从企业内部员工（那些想升迁或变化工种的在岗员工）中招，也可以从企业外部招聘。招聘实践的目标在于迅速、合法和有效地找到一群合适的求职者。挑选就是从候选人中评估并选择企业所需要的人，保证企业所录用的人员及其过程准确、合法和有效。

         3 人力资源管理挑选后的实践

         挑选后的人力资源管理实践是维持、改善工作人员的工作绩效水平，内容包括培训和开发、绩效评估、确定报酬制度和促进生产率提高。培训是教会员工如何有效地完成其目前的工作，开发是为他们准备可能的未来工作。培训和开发的目的，旨在通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。绩效评估就是衡量员工的工作绩效，并把评价结果反馈给他们。评估的目的，是激励员工继续适当的行为，改正不适当的行为。绩效评估的结果可以用于与人力资源有关的决策，比如晋级、降级、解职、提薪等。报酬包括薪金和福利，报酬的目的是在企业成本负担得起的情况下建立和维持一支胜任和忠诚的员工队伍。除了通过业绩评估、奖励与惩罚等手段促进员工生产率提高外，企业可以通过工作设计、工作组织、文化导向和创造帮助员工成功的环境等手段和措施来实现。

         影响人力资源管理工作绩效的因素除了员工、工作和组织的特点之外，还有一些外部因素，如社会、经济和技术发展趋势、员工文化背景的多样化、家庭问题的出现、越来越多地使用非全时工、临时工、信息通讯技术的快速发展以及国家有关的法律法规颁布等。

第二节 人力资源管理效益

       一  人力资源管理的收益

人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，当然是为实现企业目标服务的，要为企业在多变和激烈的市场竞争中生存与发展提供竞争优势。从人力资源管理本身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激发和使用”企业所需的人才。因此，分别从企业整体目标考察和从人力资源管理活动本身考察的人力资源管理收益是不同的。

从企业整体目标考察，人力资源管理的收益在于组织绩效的提高。米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的概念模型，如图2-1所示。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其它3个变量相互配合并形成一定的关系模式（configuration）。

环境

经营战略

人力资源管理实践

人力资源管理的支持

企业绩效

 

 图2-1 人力资源管理的收益及其影响因素

资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance, 5-16页，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).

（1）环境。现代企业环境的主要特征是不确定性、异质性和敌对性。不确定性是指企业的顾客数量与偏好、生产与服务的技术和所处行业的竞争模式是以不可预测的方式变化的；异质性是指企业的生产或服务系统、分销渠道和竞争策略针对不同的市场是差异的；敌对性是指企业面对着价格、技术和分销渠道上的竞争，行业管制，原材料、劳动力短缺以及日渐萎缩的市场等不利因素。

（2）经营战略。人们已经总结出了多种类型的经营战略，这里应用特内斯和韦斯玛（Treacy and Wiersema, 1995）所提出的战略框架来说明与人力资源管理的关系问题①。特内斯和韦斯玛认为，企业向顾客提供价值的成功战略有三种类型：成本优势战略、主导产品战略和顾客个性化服务战略。成本优势战略就是以最优的价格和便利，为顾客提供适中的产品或服务，这类企业通常实行很强的中央集权组织结构，具有明确的工作标准与运作程序，在员工中推行单一的企业文化。主导产品战略就是长期为顾客提供最好的产品或服务，这类企业鼓励创新，将不断创新的思想转化为主导市场的产品或服务，员工按照需要组成特定的小组。顾客个性化战略就是根据顾客个人的需要而提供定制的产品和服务，这类企业注重与顾客建立相互关系，扩大员工的自主权以便他们能够与顾客建立有效联系，培育“自主”的企业文化。

（3）人力资源管理实践。从企业绩效考虑出发的人力资源管理内容，不同专家学者又不同的看法。德蒂和杜莱瑞（Delery and Doty，1996）认为战略人力资源管理实践包括了七个方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计②。杨德（Youndt，1996）等人强调战略人力资源管理通过两个方面的工作：一是通过劳动的组织与开发活动来提高员工的技能；二是通过员工意见投诉机制与工作设计来增强员工的自主性③。还有一些专家认为，战略人力资源管理的内容包括员工所有权、一般信息共享、象征上的平等与地位的差别、讨论解决问题方法的应用、态度评价和参与管理等。其中，将人力资源管理的收益与企业绩效相联系起来的具有一定代表性的观点，是米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的战略人力资源管理四维分类法，如表2-3所示。这一观点也反映了沃尔里奇（Ulrich）等人有关人力资源管理就是形成、维持和强化与人力资源的观点。

（4）人力资源管理的支持。对于人力资源管理的支持首先在于企业的高层领导必须将人力资源战略融合到企业的总目标之中，明确人力资源管理对于组织目标实现的重要性，并为此不断地给予人力资源管理投资，允许人力资源管理部门参与企业的经营计划与决策工作。

在研究人力资源管理与企业效益关系时，有时一些学者用企业“绩效”（performance）代替效益，其原因主要在于，人力资源管理与企业效益之间是“黑箱”关系，或者说，从观察的角度看，有时人力资源管理政策或活动与企业经营结果之间没有明显的因果关系，而“绩效”一词除了有“结果”意识之外还包含了“能力”、“素质”等含义。促使企业拥有某种能力、素质也是人力资源管理的目的。

表2-3             战略人力资源管理维度

资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurational Performance, P5-16，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).

关于企业的绩效国内外管理学者和企业家们有着不同理解，总结起来包括这些内容：资源获取能力、运作效率、产品或者服务的质量、适应变化的能力、协调性和人力资源的开发。就人力资源管理对于企业绩效的贡献来讲，有专家指出美国当代人力资源管理的成功经验之一，就是在强调提高生产效率的同时，注重员工的工作生活质量。

        工作生活质量是指在工作中，职工所产生的心理和生理健康及满足的感觉。衡量工作生活质量的因素有两类，一类是客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性和工人参与管理的程度以及工作的安全性；另一类是职工工作后产生的安全感、满意感以及自身的成就、发展感①。1980年代，美国劳工研究所提出衡量工作生活质量的11项指标，它们包括劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育等。企业要实现其目标，首先要考虑员工工作生活质量的提高，而这又要通过人力资源管理得以实现。

前面，笔者从战略人力资源管理角度讨论了人力资源管理与企业绩效之间的关系，以及影响人力资源管理效益的因素，总体说来，这是从大的方面来考察人力资源管理收益的。如果从人力资源管理各项职能来考察，相应地也有人力资源管理的职能收益。但是，正如上面从系统的、企业整体的角度分析人力资源管理收益中所指出的那样，人力资源管理的效益最终要反映在企业的收益（或绩效）上，从单个人力资源管理政策或实践上计算出其收益，可以讲是不可能的，最多只能是通过问卷等方法得到评价。因此，在从具体活动的角度考察人力资源管理的效益时，更多的是注重它们的成本核算，计算其成本的节约额。

       三  人力资源管理的成本①

人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付出的成本代价，通常又分为人力资源原始成本和人力资源重置成本。

人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括招聘、选拔、雇用、就职、定向以及培训等活动过程中所需支付的费用。人力资源原始成本包括取得成本和开发成本两类，如图2-2所示。取得成本包括招聘、选拔、雇用新员工所产生的费用，如广告费、代理费、差旅费、安置费以及有关人员的薪金等；开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本，包括用于培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失和学员的薪金，应该还包括提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。

人力资源重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所应付出的代价。如果某个人离开企业，就会发生由于必须补充人员而导致的招聘、选拔和培训的重置成本。重置成本一般应包括由于现职雇员的离去而发生的成本，以及获得并开发其替代者所发生的成本。所谓职务重置成本就是用一个能够在某个既定职位上提供等同服务的人来替代目前正在该职位工作的人所必须付出的代价，包括取得成本、开发成本和遣散成本，如图2-3所示。取得成本和开发成本的含义与人力资源原始成本中的相关概念相同，遣散成本是指原任职者离开其岗位和组织所产生的成本，包括离职补偿成本，即对个人支付的离职金；离职前业绩差别成本，即由于原有员工离职而导致的该岗位生产效率受到的损失；空职成本，即由于员工离开以后，由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失；管理成本，除了上述成本之外的用于处理职务重置而产生的管理费用。

图2-2 人力资源原始成本计量模式

此图摘自：陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，105页，北京：中国统计出版社, 1995。

 图2-3 人力资源原始成本计量模式

此图摘自：陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，106页，北京：中国统计出版社, 1995。

人力资源管理成本也可以根据每项人力资源管理活动的具体情况来计算。考核和计算人力资源重要管理活动的成本和收益，导致了一个专门的人力资源管理分支——人力资源会计的产生。

人力资源会计最早是由美国俄亥俄州哥伦布市的巴里公司在其1967年年中核算中公布的①。为了精确估计人力资源的价值，这家公司把每个管理人员的费用都按照招聘和录用费用、正式的职前教育和在职培训费用、实践费用、发展费用等五个分类账户记录和累计，然后将每个管理人员的总费用按其预期的工作时间进行分摊。会计师们把这种对管理人员进行估价的方式称为“会计学的资产模型”，也就是说，公司对每个管理人员的投资是通过在培养该管理人员的过程中实际发生的费用（即历史成本）来衡量的。由于这种方法只考虑了用于管理人员投资成本，而没有计算从这类投资中获得收益，因此并未得到广泛应用。

另外一种计算人力资源管理成本的方法是强调员工的行为所带来的经济价值，这种方法被称之为“人力资源会计学的费用模型”。该模型将标准的成本核算程序应用于评价人力资源管理活动和员工行为的成本与收益。员工的行为成本分为可控成本和不可控制的成本，相应计算人力资源管理成本的方法分为直接方法和间接方法。

直接方法就是计算实际发生的，以时间、数量或质量等形式出现的直接成本，例如因管理不当、员工缺勤、怠工造成的生产质量和数量的降低、设备事故以及原材料浪费等造成的直接成本等。间接方法就是计算人力资源管理政策和活动所引起的、但不具有直接相互关系的间接成本，例如员工对企业忠诚度下降、沟通不够、决策失误和信任不够等原因给企业造成的损失。对于可控制的成本，通过对人力资源管理政策和活动前后的核算获得，那么，成本的降低额就是人力资源管理的实际效益。这里举一个访谈成本计算模型的例子①：

C/I =（ST + MT）/ I

其中，C/I = 申请者平均访谈成本，ST = 花费在访谈上的总职员时间（访谈者单位小时费用X小时），MT=花费在访谈上的管理时间（管理者单位小时费用X小时），I =申请者访谈数量。

         假定一个就业访谈专家工资是每小时12元，8个工作申请者每人访谈一个小时，部门经理个人访谈每个人30分钟，每小时付费20元。那么，访谈成本是：

[（12 X 8 X 1）+（20 X 8 X 0.5）]/ 8 = 22（元/人）

这个方程表明了利用更好的就业筛选手段来减少申请者，可以带来成本节约的好处。此外，当计算总的选择成本时，筛选时使用的诸如纸、笔、测试问卷设计等费用也应该计算在总成本内。

归根到底，人力资源管理的政策以及所采取的各种各样活动都是为实现企业目标服务的，因此，衡量人力资源管理效益就是看人力资源管理对于企业目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。然而，人力资源管理与企业效益之间不是直接的线性关系，换言之，人力资源管理能够给企业带来效益也可能不带来效益，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。

舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。①

对人力资源管理工作的贡献度的关注与研究可追溯到二十世纪二十年代，那时人事管理已经开始进行了人事活动和绩效方面的评估。二十世纪四五十年代，那时人事管理工作是组织中不可缺少的、合理的组成部分，实践者和理论者发现了一些评估人事管理的方法。在后来的若干年中，人力资源管理的评价方法仍是学者们仔细思考的难题。1980年代以来，人力资源管理的评估取得了巨大进步，但是离能将之付诸实践还相距甚远。人力资源管理效益评估的困难性在于：

（1）人力资源管理效益的间接性。人力资源管理的政策和活动的结果一方面会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。

（2）人力资源管理效益的滞后性。员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。

（3）人力资源管理效益全面性。人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。

根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力资源管理直接效益和间接效益。人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系；人力资源管理间接效益，是指人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的直接效益以人力资源管理活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化；人力资源管理的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，考察其给企业整体引致的变化。

第三节  企业人力资源管理效益的评估

按照效益的一般定义，如果已知一项活动的成本和收益，那么该项活动的效益就能计算出来了。前面我们一直探讨企业人力资源管理的收益和成本支出，从上述的讨论可知，不管是人力资源管理的收益还是由此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这也说明应用简单的比值法评估企业人力资源管理效益的方法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其它测评方法。下面介绍一些实践中用来测评人力资源管理工作绩效的方法①。

一  人力资源指数问卷调查

         有些组织使用对待企业士气的态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效相联系起来。比如，美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。在美国的一项研究表明，那些自认为在同行业中利润较高的企业比较多地采用雇员意向测验，而那些自认为在同行业中利润较低的企业则较少使用。

美国海氏集团公司（Hay Group）指导的一项研究，考察不同业绩公司员工的态度，其中企业业绩以税收、资产增加等数据为基础，结果表明，业绩好的公司，人心所向。当然，员工的态度与公司效益之间的相关关系不是十分清楚，但至少说明这样的事实：组织气氛好的企业业绩好，或者说成功企业的那种环境产生良好的气氛。

         现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们拓展了，开发出了人力资源指数问卷表，用来将自己公司的现在情况与自己历史情况比较，或者与其它公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者们认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面，是有效的。另一方面，人力资源指数问卷虽然能够说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。

二  人力资源声誉

         有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断，因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。持这种观点的人认为，描述顾客心中对人力资源管理活动的感觉是尤为重要的。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。

         另外一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者等，他们聚集在一起就反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公开沟通，激励雇员参与公司决策，以绩效优秀为标准的提升机会，根据雇员绩效确定报酬，对潜力大的管理人员的发现和培养，雇员技巧和能力的有效利用。

         人力资源管理部门工作的有效不仅要在感觉上被认为是有效的，还要求它的服务对象对此满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。

      三  人力资源会计

         人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动所导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。

         但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。此外，员工为某个组织拥有或控制的合法性问题，是定义人力资产的前提；人力资源会计所提供的信息也令人怀疑，然而建立可信的信息获得系统所需的成本与信息的价值相比显得昂贵；人力资源管理的开支费用中哪些能作为企业成本，还需要在会计制度上做出定义和改革。

         通常，人力资源会计侧重于企业整体的人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理工作部门的业绩。因此，该方法在将人力资源管理工作的绩效与企业绩效相联系上显得不足。

       四  人力资源审计

         人力资源审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发与使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。

         人力资源审计的效果取决于审计指标的确定和指标的底线数值（标准）的拟定。表2-4是一个人力资源审计项目的例子。审计值通过访谈、调查、观察以及这些方法的综合使用得到。人力资源审计首先要确定管理要求在人力资源管理领域实现的目标，然后将人力资源管理活动与这些目标相比较。表2-5是一个人力资源管理审计表的例子。

                             表2-4           人力资源审计项目

表2-5                             人力资源审计表例子

资料来源：本表根据Robert L. Mathis, Mathis & Associates, L.L.C.公司开发的审计表编译, 公司地址是：1429

North Avenue Circle, Omaha, Nebraska, 68154。

人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果，但是这些功能有效性的执行不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。

         使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源工作效率、保证有效的人力资源计划的所有部分各就其位、各负其责。简而言之，人力资源审计是必须的、重要的，尽管它可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。    

       五  人力资源案例研究

         人力资源案例研究（HR Case Studies）就是通过对企业实施人力资源管理计划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。

         案例研究需要得到人力资源管理部门绩效、与个人接触或者与参与有关人力资源计划或服务的参与者访谈得来的数据进行，成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传，与实际结果相结合的访谈会增加案例的说服力。

         案例研究方法作为一种评估活动，它并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作做出跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观性判断为依据的。此外，对某一个项目成功与否的判断，受到参与访谈者、问卷的填写者和提供其它资料的人的影响。

       六  人力资源成本控制

         一般来说，人力资源管理工作的改变或者说开展人力资源管理活动，会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其它组织，尤其是相似组织的相关成本相比较。

         计算人力资源成本在美国是一种普遍的评估方法，美国国家统计局和其他机构通常报告员工成本以及其在薪资和公司预算中的比例。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。

         通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的效益进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹，有助于分析人力资源管理工作的效率。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用企业记录资料的一部分。

         记录的数据资料为审计和评价一个单位的人力资源管理效率提供至关重要的信息来源，也为人力资源问题的原因分析提供了基础。与研究人力资源有效性相关的记录的数据资料包括：每个雇员的人力资源开支，开支中报酬比例，总开支中人力资源部门开支的比例，雇用成本，跳槽率，旷工率，单位员工的报酬成本等。

   七  人力资源竞争基准

         当有关人力资源绩效的信息收集了以后，就需要与拟定的标准相比较。标准就是用来比较或对照某事物的模型或测度，如果不知道相比较组织的跳槽率的话，仅仅知道本组织的跳槽率是多少是没有意义的。一种评价人力资源有效性的方法是基准确定法（benchmarking），就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。

人力资源管理专家确定基准，就是企图确定当地在某种方面做的非常好的组织，并将其作为“基准”。获得基准数据的方法包括通过打电话、填写问卷、对基准伙伴的访问等。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是①：总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。

         人力资源管理专家收集信息途径，包括通过参加专业组织获得其他组织中专家的观点，比如人力资源管理协会，（SHRM，the Society for Human Resource Management）和国际人事管理协会（IPMA, the International Personnel Management Association）。这些组织出版有专业杂志和报纸，组织召开年度会议，并经常通过地方分会为企业提供各种服务。人力资源管理协会主要有私营部门的人力资源管理专家组成，国际人力资源管理协会的成员主要来自地方政府机构的人力资源管理者。

         由各种专业组织所作的调查同样能够提供有用的信息。像国务院有关部委等部门，它们有时也支持各种团体和地方的人力资源调查活动，调查的结果被转送给有关组织。

         最后，私营管理咨询企业和大专院校，也能帮助人力资源管理研究活动。这些外部研究者可以是更具有知识性的，比企业内部的人更为公正。熟悉问卷设计和数据分析的咨询者能够给出人力资源研究的专家性意见。

         一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较，提供有关人类资源工作变化的信息。图2-4提供了一组比率和指标。

         根据国家统计得来的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较，找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。

         美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源工作的业绩，表2-6是评估中使用的一些指标。

                                                    人力资源功能                         有益的比率            

l         

内部弥补空缺 总空缺

长期空缺 总工作数

招聘与挑选         

接受的申请 总申请

弥补的时间 总空缺

 

l         

总培训预算 总空缺

培训天数 职工数

培训与开发

l         

基本工资成本 总招聘成本

总招聘成本 总收益

薪酬计划

l         

服务期限 总员工数

辞职数 年总员工数

员工关系

总的经理人数 总员工数

人力资源工作人员数 总员工数

旷工 月工作日

钟点员工数 总员工数

 

l          总体人力资源

图2-4  人力资源比率和评价指标

         资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 101页，5^th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995

         关键指标方法，将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率与组织绩效的测评指标“直接的劳动生产率”和“产品质量”相联系，其中除了缺勤率不与产品质量相关外，其它的所有评估指标均与组织绩效显著相关。一些研究表明，企业高绩效与劳动生产率以及长期的财务状况具有相关性；一些特定的人力资源管理活动，如培训、“自助餐式”福利计划和雇员参与等，与企业高绩效具有一致性。

九  人力资源效用指数

有些企业试图通过建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。早在1950年代，通用电气公司建立了雇员关系指数（Employee Relations Index, ERI），由反映员工行为的8个代表性指标组成，包括旷工、首次进入诊所的时间、完工情况、不满、罢工等，通过赋予各个指标不同权重加权计算而来。员工关系指标被用来帮助管理者评估人力资源管理政策及其实施情况，发现员工关系的趋向，更有效地发挥人际关系的作用，并控制人事成本。员工关系指数虽然与企业利润率具有一致性，但是统计上两者的关系并不显著。

表2-6                     人力资源评估中所用的关键指标