人力资源规划是整个部门工作的开始，没有完整的规划，一年的工作无从谈起，没有明确的方向和目标，所以做好人力资源规划是HR的工作开展的战略导向。

案例一

某化纤制造公司（以下简称A公司），根据公司未来发展需要，制定了2007年人力资源规划，规划的内容摘录如下：

1.2007年人力资源工作的目标：在管理咨询公司的配合指导下，建立起完善的人力资源体系。

2.2007年人力资源工作的步骤：第一步组织结构和部门职能的划分，第二步岗位设置与定岗定编，第三步工作分析和岗位说明书的制定，第四步岗位的定级和薪资体系的调整，第五步绩效考核体系的设计，第六步形成公司企业文化，建立起企业文化体系。

案例二

某成品油销售公司（以下简称B公司），在首先制定了年度经营管理目标的基础上，制定2007年的人力资源规划，规划的内容摘录如下：

1.需求分析。根据公司经营管理需要，采用自下而上申报和自上而下规划相结合的方法，最终确定公司2007年人员需求量，其中，管理培训生147名（对象应届毕业生），储备业务经理300名（对象应届毕业生），工程技术人员8名（对象社会人员），电气设备工程师6名（对象社会人员）。

2.招聘计划。根据人员需求量，制定2007年公司的招聘计划如下：（1）到本地重点院校及外地石油石化专业类院校进行现场招聘，并通过学校就业指导中心发布需求信息，于3月15日前，完成管理培训生的招聘；（2）到本地石油石化专业类院校和重点职业学校进行现场招聘，并通过学校就业指导中心发布需求信息，于4月15日前完成储备业务经理的招聘；（3）3月15日前，在石油石化人才中介媒体发布人才需求信息1个月，于5月1日前完成专业技术人员的应聘，保证专业技术人才能才6月1日到岗。

案例分析

案例一中A公司的人力资源规划是2007年度人力资源的工作计划，包含了人力资源工作的目标及目标落实的具体步骤；规划制定的方法就是根据公司发展需要及人力资源工作发展情况，确定人力资源总体目标，然后，将目标进行分解，制定具体的步骤。案例二中B公司的人力资源规划是2007年度的不同类别人员数量的需求及招聘计划，包含了需求的数量、类别及招聘工作计划；规划制定的方法就是自上而下分解和自下而上申报相结合的方法。

人力资源规划通常被定义为根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。按照这个定义，人力资源规划包括三个关键要素，即依据企业战略规划、分析供给与需求、提出具体措施。A公司与B公司的人力资源规划应该说都基本上具备了这三方面的要素，但是两家公司规划的方法与内容却截然不同，而且两家的规划都很明显不是合格的人力资源规划，为什么会出现这样的现象呢？笔者认为，出现这种现象的关键就是目前人力资源规划的概念仅仅是理论上的概念，而缺乏人力资源规划的操作定义（即能够指导相关人员按部就班开展人力资源规划的定义）。
 

专家支招

人力资源规定的操作定义就是在确定了公司发展战略规划的基础上，通过预测未来的组织架构、岗位架构、定编、定员，对比现有人员状况盘点结果，参照外界人员供需状况，结合企业内部文化与策略，提出未来人力资源工作的策略与措施的过程及结果，简称为“四定（未来）、一盘（现状）、二析（影响）” 。 “四定未来”即预测未来的组织架构、岗位架构、人员编制和岗位素质需求；“一盘现状”即盘点确定现有人员状况；“二析影响”即分析外界人员供需状况及内部文化与策略的影响。企业在明确了企业未来发展战略的前提下，开始进行人力资源规划时，首先要完成“四定未来”与“一盘现状”的工作，并将“四定未来”与“一盘现状”的结果进行对比，得出未来人力资源的量与质的需求，根据这一需求，在充分考虑“二析影响”的基础上，制定出未来的人力资源规划。下面笔者将详细阐述如何进行“四定”“一盘”“二析”，并在此基础上，提出人力资源规划文本的基本结构。

一、如何“四定未来”

“四定未来”包括确定未来的组织架构、岗位架构、岗位编制和岗位人员素质要求，下面分别介绍几种典型的“四定”方法。

1.以“价值链+业务流程”分析的方法，确定未来的组织架构。“价值链”分析的方法由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特提出，他认为企业内外价值增加的活动可分为基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

“价值链+业务流程”分析的方法就是将价值链的分析思路和以流程为中心的分析思路相结合。企业在明确了公司未来的战略发展规划后，首先，根据战略发展的规划与重点，按照价值创造链条和价值产生的流程进行分解，确定企业未来价值产生的核心流程，通常包括从产品研发-物资采购与仓储-生产-物流配送-销售-售后服务等环节，然后，确定支持核心流程实现的辅助流程，通常包括人力资源-财务会计-行政后勤-信息系统-品质管理-营销策划-企业文化等，企业根据自身的战略定位，对核心流程中的环节进行取舍，最后，根据企业的规模、行业特性、管理基础等因素，确定未来的组织架构。

2．以“职能分解+流程整合”分析的方法，确定未来岗位架构。在确定了未来组织架构的基础上，预测未来岗位架构的具体步骤如下：（1）将各部门的职能进行分解：首先，将设计组织架构时明确的部门责任用一句话表述，然后，按照专业性、业务流、效率性和风险控制几个方面，将部门的总职能分解为各个主要的模块，最后，再按照部门职能实现的业务流，将模块职能再进一步的分解。（2）根据职能分解的结果，结合部门职能完成的主要业务流，按照专业性的原则，将业务流中相邻的职能进行合并。（3）根据“职能分解+流程整合”的分析结构，按照效率性和风险控制的原则，确定公司的岗位架构。

3．确定未来的人员编制与素质的要求。定编定员就是根据企业的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。人力资源规划中的定编定员方法与根据现有状况进行定编定员的方法基本相同，不同的是人力资源规划中定编定员的背景是未来规划，而现有状况定编定员的背景是现实。下面就简要的解释几种典型的定编定员方法。

定编方法一：比例定编法，这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定定编人数的方法。通用计算公式为：定员人数=员工总数或某一类人员总数／比例定编标准。这种方法主要应用在以下情况：确定定编人数随员工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定编，如某些管理人员的定编或服务性单位的定编；确定某些生产工人的定编，如木模工可按造型工的人数和比例定编，焊工可按铆工的人数和比例定编等。

定编方法二：岗位定编法，这是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定编人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定编人数的一种表现形式。这种定编方法主要适用于装置性生产中，以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。基本的计算公式是：定编人数=［单台设备班岗位定编×同类设备（岗位数量）］×班次×替代人员系数／出勤率。公式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。

　　定编方法三：设备定编法，这是一种根据机器设备开动的数量和班次、工人看管设备定额来计算定编的方法。这种定编方法主要适用于以机械操作为主的工种，特别是有较多同类型机器设备、采用多设备看管的劳动组织。设备定编法所揭示的实行多设备看管的交叉作业原理，具有普遍的意义，可应用于其他不需工人操作的时间，进行兼职作业或交叉作业，以充分利用工时和节约人员。通用的计算公式为：定编人数=机器设备台数×每台设备开动班次／工人看管定额×出勤率。

定编方法四：效率定编法，这是一种根据一定时间内的生产任务和个人劳动效率确定企业定编人数的方法。利用效率定编法确定定编，有利于保证公司的劳动效率，克服人浮于事的现象。这种定编方法主要适用于有劳动定额的岗位，特别是以手工操作为主的工种，因为其所需人数不受机器设备数量等因素的影响。基本的计算公式为：定编人数=生产任务/工人劳动效率×出勤率。

定员的方法：定员有两种典型的方法，一种是建立该岗位的素质模型的方法，一种是建立该岗位任职资格的方法。采用素质模型的方法确定目标岗位对人员素质要求，比较适合核心岗位，采用任职资格的方法确定目标岗位的人员素质要求，比较适合一般管理岗位和基层操作岗位。由于介绍这两种定员方法操作的文章很多，笔者在此不再赘述，但要强调一点的是，由于目的是预测未来岗位对人员素质的要求，因此，在构建和开发素质模型与任职资格时，有可以参照的岗位，可以采取通用的行为事例访谈与主题分析的方法，但是，对目前没有可参照的岗位，就应该采取策略分析与职责分析的方法。

二、如何“一盘现状”

“一盘现状”指对现有人员状况的盘点，主要包括“量”的盘点和“质”的盘点，具体操作如下：

“量”的盘点：现有人员量的盘点的内容主要包括：人力结构的盘点、人力专长盘点。人力结构盘点包括静态分析和动态分析。静态分析包括：平均年龄分析、平均年资分析、员工类别分析（营销、技术、经营、管理等）、学历分析等；动态分析包括：主要包括离职率和调动率(内部调动率、内部提升率)。人力专长盘点包括：特殊的学历、特殊技术专长、特殊工作经验、特殊的教育培训经历、可以另外安排的工作等方面。人力盘点的其他项目包括：预定退休的人员名册、预定轮调异动的人员名册等。如果企业有相关的人力资源管理系统，基础数据比较完善，这部分的盘点很容易完成。如果企业基础数据不是很完善，则需要进行一次彻底的调查。“量”的盘点，操作相对简单，只要企业相关人员能够组织好，就不会出现大的问题。

“质”的盘点：现有人员质的盘点的内容，不同企业不同的岗位体系及能力素质模型体系与任职资格体系，盘点的内容都不相同。质的盘点的主要方法包括：问卷调查、心理测评、评价中心、民主评议等方法。如果企业曾经为每一位员工建立了能力素质档案，并开展了员工职业生涯规划的相关工作，那么，这部分的盘点也比较容易完成。但是，由于目前国内大部分企业还没有为员工建立能力素质档案及开展生涯规划的工作，因此，需要全面的开展一次“质”的盘点。按照成本最低、效果最佳的原则，可以对不同层级岗位的人员采取不同的盘点方法，对基层人员采取问卷调查的方法即可，对骨干人员采用心理测评的方法，对核心员工及中高层管理人员，采用评价中心的方法，对核心技术人员采用任职资格评估的方法。

三、如何“二析影响”

“二析影响”主要包括外部影响的分析和内部影响的分析两个方面。外部影响的分析就是对一定时期内，社会上对本企业人力资源规划中需求的人员供给与需求情况的分析，内部影响的分析就是对企业内部文化和用人策略的分析。

外部影响的分析主要从三个渠道进行：第一个渠道就是对公共信息的分析，主要是各级劳动人事部门对外发布的消息；第二个渠道就是对向专业的调研公司买入的相关数据的分析；第三个渠道就是对中介发布的招聘信息及求职者的信息的分析，也包括对参加招聘会中相关企业需求及应聘人员的分析。

内部影响的分析主要从文化和用人策略分析，这对已经开展企业文化建设及明确用人策略的公司，比较容易，但是，对于尚未开展企业文化建设及用人策略的公司，比较难实现，通常的做法是通过对公司高层管理人员的访谈来获得相关信息。

　 在完成了“四定未来”“一盘现状”“二析影响”三个环节的分析以后，将“四定未来”与“一盘现状”的结果相对照，确定满足企业战略发展的人力资源需求，再与“二析影响”的分析结果相结合，提出能够实现战略发展所需要的人力资源的具体策略与措施。