| 詹妮 |
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通用电气的HR之功 <BR>2007年12月号 作者: 杰西卡·马奎斯(Jessica Marquez) 编译/黄坤 来源: 《首席人才官》 <BR> 即将退休的人力资源负责人比尔·科纳蒂回顾他在通用电气公司所建立的著名的，但也是备受争议的公司文化。不仅如此，他还让杰克·韦尔奇顺利找到了自己的更是GE的接班人。<BR><BR> 很少有人会对通用电气公司在人力资源的开发上所作的努力有所质疑。这家总部位于美国康涅狄格州的公司在对它32.5万的全部雇员，进行绩效评定并淘汰末尾10%的做法几乎是闻名遐尔的，也有人会说是臭名昭著的。<BR><BR> 前任首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾经怀疑过人力资源的作用。他曾把搞人力资源的人称为“负责员工健康并为其找乐儿的一帮人”。而即将退休的比尔·科纳蒂已经在通用工作了40年，最终的职位做到了公司的高级副总裁兼人力资源顾问，是他让HR的地位在GE实现了突破。<BR><BR> 自从上个世纪90年代开始，韦尔奇与科纳蒂开始了更多的沟通，从那时开始，韦尔奇对人力资源的观念慢慢发生了变化。科纳蒂当时担任通用电气飞机发动机业务的人力资源主管。那时期发生了以色列空军采购丑闻，飞机发动机业务部的经理们被指控将美国政府发动机采购补助款转入私人账户。<BR><BR> 在危机时刻，科纳蒂不仅站出来支持韦尔奇，而且解释说并不是每个人都该被解雇，但是他也提出应该依据不同层次实施惩处措施，而且他也很好地执行了那个计划。<BR><BR> “那场危机带来的唯一好处是我发现了比尔·科纳蒂，”在自传《杰克：直面人生》(2001年由华纳图书公司出版)中，杰克·韦尔奇这样写道。<BR><BR> 1993年，韦尔奇任命科纳蒂为高级副总裁，主管公司人力资源，不仅如此，GE还委之以一个人力资源主管可能承担的最艰巨的任务：寻找韦尔奇的接班人。<BR><BR> 科纳蒂与韦尔奇在交接班计划上进行了深入的合作，选出了GE公司的现任CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)，并对公司的人力资源管理层进行了改组。通过这些动作，科纳蒂向韦尔奇以及整个世界证明了人力资源是企业发展的重要伙伴。<BR><BR> 今天，韦尔奇对人力资源频发溢美之辞。“人力资源主管必须是CEO最为重要的伙伴。”上个月在纽约的一个用户会议上他还这样强调着。如今功德圆满的科纳蒂已经计划于今年12月正式退休。<BR><BR> 事实上，即便是在通用电气这样的大公司，人力资源事务也并不总是一帆风顺的。2007年5月31日，运输事业部总顾问珞琳·希弗(Lorene Schaefer)起诉公司性别歧视，并要求索赔5亿美元。诉讼提及了公司的几个主管，其中还包括现任CEO伊梅尔特以及科纳蒂的接班人约翰·林奇(John Lynch)。<BR><BR> 关于这起诉讼，公司的女发言人阿查娜·翰达(Archana Handa)答复说：“我们强烈否认希弗女士的指控。”<BR><BR> 就在诉讼前一天(5月30日)，科纳蒂接受了《Workforce Management》驻纽约办公室主任杰西卡·马奎斯(Jessica Marquez)的采访。在通用电气纽约办公室，科纳蒂谈起了他在通用电气度过的岁月以及今天的通用电气所面对的挑战。<BR><BR> 等级评定是通用电气公司文化中的重要部分。它为什么是重要的呢？<BR><BR> 实际上它并不是什么等级评定，而是细分。我们认为需要对那些表现最好的员工加以承认并进行奖励，并让那些最没有效率的人员知道他们自己所处的位置，给他们提高的机会或者去公司以外去寻找其他更合适的机会。<BR><BR> 我们所做的更多的是在公司内部进行开诚布公的交流，而不是正式的等级评定。你看看那些在GE身居要职的人物吧，他们取得那样的地位并不是因为他们是在哪里上的学，拥有多少研究生学位，而是因为他们在自己的职位上所产生的影响以及他们的工作业绩。<BR><BR> 对我来说，如果哪天我们放弃了细分，我们也将失去在这一公司的竞争优势。所以说，这并不是在某人的脑门上打上永远不变的标记。<BR><BR> 一些人说，通用电气将业绩表现排在末尾10%的员工进行淘汰的立场过于死板和老套，对此你的反应是什么？<BR><BR> 我一点也不认为这老套。我认为这样做很明智。我觉得确实不该简单地用一个数字百分比来取代审慎的评判和来自于实际工作时的切身感受。<BR><BR> 因此如果你掌管一家组织，你可能把那个百分比定为5%或者是15%。但是在像通用电气这样的一家有32.5万雇员的组织，末位淘汰的百分比很可能是10%，也即5%和15%的平均数。<BR><BR> 因此，我们已经远不如以前那样对那一数字是多少而吹毛求疵了，但是我们希望我们的主管人员确保进行细分，并且确定那个确实在为你卖力工作并取得成效的人比那个只是在河面浮水的家伙得到更快和更好地提升。<BR><BR> GE曾有很多在他们职业生涯的中间阶段加入公司的人，因为这是一个他们能够真正展现自己才能的地方，而且公司也会把他们准确地识别出来。<BR><BR> 这就像我们在通用电气所做的任何其他事情一样，我们在处理问题上相当直接。因为公司拥有32.5万名雇员，所以你不能发出难以捉摸的信息。当我们实施六希格玛管理的时候，我们发出一条信息：如果你不是至少“绿带”认证的话，那么你不会获得加薪。现在我们不再进行那个认证了。我们发现最开始推行它的时候，人们为了取得认证而做一些愚蠢的、不能为公司带来好绩效的项目。所以说，为了得到你所需要的结果，开始时你需要进行这样那样的尝试。<BR><BR> 我要说的是，对于10%的末位淘汰也是同样的道理。这是一种进化，它是随着时间推移而发生的。它只是试图明确“细分”的概念，确保你知道自己手下最优秀的是哪些人，以及最差劲的是哪些。你需要和两个极端的员工打交道。<BR><BR> 大多数公司会好好照顾它们最优秀的员工，但是会忽略那些最没有效率的员工并让其他人来代替他们的工作。你那样做的结果是会让公司滋生一群有特权的雇员，他们是组织中的癌细胞，而且对于那些年轻能干的员工来说是一种反激励因素。后者会说，“看，我不想在30年后成为那样的人。”我们宁愿让他们看到有人在公司工作了30年后都被解雇了，而那就是真实的情况。<BR><BR> 通用电气以高管人员倾向于到其他公司另谋高就而著称，你们采取什么举措来留住这些人呢？<BR><BR> 我们并不把他们全部留下，而且其中一些表现出众的是自己走掉的。而对其中的一些，我们会拍着他们的肩膀说道，“为什么你不去别的什么地方做出些惊人的事情呢？”他们并没有都在通用电气做出一番大事业。<BR><BR> 通常，在我担任人力资源主管的这段时间，我们一直能够将600名高级主管人员中的95～97%留下来。事实上，直到最近两年，那个比率一直是97%，而在难做的年份，那个比率会降到95%。但是最近有点受到私人股本的影响，我们的顶级人才没有流失到其他“财富500强”公司，却有一些流失到私人股本公司。<BR><BR> 你们是怎样将高级主管人员的“留职率”维持在95～97%的？<BR><BR> 相比之下，我们与这些人进行更为坦诚的交流，并为他们提供更大更好的发展机会。我们总是为那些经营通用电气事业的员工提供各种形式的职业晋级机会。<BR><BR> 我们600名顶级主管人员中的差不多85～95%的是通过内部提拔而得到的。那意味着当有高级职位空缺的时候，内部人员知道他们有机会获得它。在所有公司中，不管它是“财富50强”还是“财富10强”，最顶尖的职位空缺通常是由外部人士来填补的，而我认为，对于公司内部的人们来说这是真正有益于士气的做法。<BR><BR> 你对那些因在公司没有话语权而感到受到挫败的人力资源经理们有什么建议吗？<BR><BR> 我要说的是，如果人力资源主管没有话语权，那意味着或者他们不够优秀，或者他们处在一个根本对人力资源的话语权漠不关心的公司。两种情况都不是积极的。你可能是很棒的，但是公司CEO并不希望人力资源主管发挥多大的作用，那么你就没法表现出你的优秀。<BR><BR> 如果只是嚷着说你希望在公司获得话语权而不能真正地展示出你是一个能够起到作用的人，而且你对企业和雇员都有所了解和帮助的话，那么就是你自己的问题了。<BR><BR> 最近，德勤的一个研究显示，一半以上的公司并没有首席人才官或者相应的致力于人力资源问题的主管。为什么将人力资源看作是公司的一个战略部门就那么难呢？<BR><BR> 人力资源的名声仍然需要进行纠正。在很多组织，你看到人力资源主管向首席行政官汇报，韦尔奇曾将人力资源称作“负责员工健康并为其找乐儿的一帮人”，而我们已经从负责员工的健康并为其找乐儿转变成为公司可信赖的商业伙伴。但是在很多公司，人力资源仍被视为一个难登大雅之堂的执行部门。<BR><BR> 有些公司将没有人力资源经验的高管放在人力资源主管的职位。你对此的看法是什么？<BR><BR> 我认为人力资源负责人是需要一整套技巧的，并不是每个人都能胜任。顺便说一下，杰克·韦尔奇曾经也是这样想的，那就是任何人都能做人力资源。<BR><BR> 我要说的是，如果处于一个特殊的境况：他是一个有技术背景而且是个很善于处理人际关系的人，而且能够成为一个拥护者，那么它就行得通。但是在多数时候，人们在他们擅长的领域之外会感到不自在，而有着很强的实际业务背景的人又会觉得做人力资源需要过多的评判，而且往往有种神秘感。所以他们并不能以一个明确的尺度来衡量这一职位。<BR><BR> 同样这还会影响到人力资源组织的士气，因为他们看到不但这个职位落入部门之外的旁人之手，而且也表明公司认为部门内部无人能胜任这一工作，这多少会让人感到沮丧从尔挫败HR的员工士气。<BR><BR> 让人力资源高级主管成为公司CEO的继任人选如何？<BR><BR> 这取决于公司的实际情况和规模大小。我认为你可以那样做，至少那会让人力资源成为组织中一个相当重要的组成部分。<BR><BR> 在人力资源理念上，你和韦尔奇有没有产生分歧的地方？<BR><BR> 有的，不过我们最终达成了一致。<BR><BR> 比如，我们有一个“人力资源领导力项目”的计划，如今大约有100人通过了该项计划。当我接任人力资源主管的时候，我完全不喜欢那一计划。韦尔奇觉得财务部门的培训计划是公司里面最棒的，而且那个培训计划出来的最优秀最聪明的人员都到了公司审计部门工作。我感觉他觉得人力资源项目中的大多数人更多地是社会工作者而非商业上的合作伙伴。<BR><BR> 因此，我们在“人力资源领导力项目”上关注于我们引进的那些人才的品质。我们确保在多数情况下我们引进的人员是研究生毕业的，持有劳工关系硕士学位或者MBA，而且在本科和研究生期间曾经工作过一段时间。我们开始真正地提高进入培训项目人员的学历门槛。只有让他们更加专业，才能为企业提供更加专业的服务。<BR><BR> 另外一件我所做的完全与韦尔奇的想法相矛盾的事情是：我规定进入项目的人力资源经理们必须在完成项目以后进入为期8个月的审计培训。韦尔奇认为他们不会成功，而事实上他们成功了，而且其中很多人成绩很优秀，甚至有一两个决定留在审计部门。这让监管参与人力资源项目人员的主管者很不愉快——他们不想失去这些人员，但是我说，“这是发生在我们身上最好的事情了。”因为这表明我们的人不仅能胜任审计工作，而且能够做得很出色。 <BR>
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