近年来，“绩效管理”一词被很多企业管理者津津乐道，在许多人的心目中，似乎这个简单的词具有无穷魔力，它的引入本身就标榜着本企业绩效管理的科学性与有效性。然而在实际工作中，情况却并非如此，就绩效考核来说，在很多应用强制分布评价方法的企业中，都存在一定的“轮流坐庄”现象。由此，虽然每次的绩效考核结果都有优劣之分，但在一定时期内每位员工得优得差的总次数是一样的，从本质上讲这是一种变相的平均主义。它严重破坏了企业绩效考核的准确性及存在的意义，不仅纵容了“南郭先生”滥竽充数，而且打击了高绩效员工的积极性，从长远来看还会影响到员工自我评价的标准，使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲，绩效管理的有效性更是无从谈起。那么该如何避免绩效考核中的“轮流坐庄”现象呢？

　　滋生“轮流坐庄”的温床

　　一般来说，在企业绩效管理过程中，绩效评价工作主要由员工的直线管理者来负责，因为他们对于自己管辖范围内员工的实际工作表现有较为准确的认识与了解，HR管理者即使参与其中，也必须尊重直线管理者的意见。而很多直线管理者为了得到多数员工的拥护，非常偏爱“轮流坐庄”这种管理方式，面对HR的质疑，他们如是说——

　　●“手心手背都是肉”

　　绩效考核结果的强制分布评价方法本身就不尽合理，单位内部的每个岗位都具有很重要的价值，所有员工的工作努力程度相当，业绩结果也没有多大差异，确实难以区分出优良中差，不均摊反而会不公平。

　　●“皇帝不急太监急”

　　对于这样的考核评估结果，员工自己都没什么意见，人力资源部门根本没有必要过来解决这个问题（或者说根本就不存在什么问题），“轮流坐庄”正是直线管理者会做工作、高水平领导的最佳体现。

　　●“两利相权取其重”

　　激励固然重要，但是可以采用其他手段来实现，绩效评估还是当作一种维护部门良好工作气氛的方式比较好。“轮流坐庄”能够营造一个相对宽松的工作环境，更好地进行团队建设。

　　●“失之东隅，收之桑榆”

　　对高绩效员工的激励有很多可选方式，他们虽然没有稳坐绩效评估结果的“第一把交椅”，但是从目前公司的激励机制来看，对他们的实际利益也没有多大损失，倒不如将目光放在晋升、培训等其他奖励上来，而这些与公司现有的绩效评估结果并没有特别直接的联系。

　　由此可见，企业中之所以会出现“轮流坐庄”的现象，原因主要有以下两方面：一是由于企业绩效管理基础不够完善，导致绩效考核指标设立不准确，不能准确区分员工的绩效差别。具体表现为评估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量手段，只能凭借自己的主观感觉来定性评价；绩效考核结果没有得到有效应用，与奖惩措施脱节。二是出自于直线管理者的主观因素，他们没有认识到绩效考核的真正意义与价值，错误地将其当作维护自己“亲民爱民”形象的不二法宝。

　　四招瓦解“轮流坐庄”

　　在认识到“轮流坐庄”的危害性与形成原因后，对于HR来说，最为重要的是如何采取有效措施解决这一问题。在这一过程中，虽然企业价值观与文化理念也会有一定作用，但从短期来看效果有待商榷，HR的工作重点还在于站在绩效管理系统改进的角度来解决“轮流坐庄”问题。所谓“无规矩不成方圆”，提升企业绩效管理的有效性可从以下几方面入手：建立合理的绩效管理目标；进行科学的岗位管理；有效运用绩效考核结果；加强人力资源部的绩效考核监管工作，提高直线管理者的绩效管理水平。

　　“跳起来摘苹果”——建立合理的绩效目标

　　曾经有这么一个故事，说白龙马在西天取经之前有个驴子朋友，在取经回来时，白龙马又遇到了驴子，发现驴子仍旧在拉磨，驴子很纳闷，白龙马西天之路行程千里，而自己这十几年拉磨走过的路算起来也应该有千里了，可为什么白龙马修成了正果，而自己仍旧是一头普通的驴子？白龙马解释说，虽然路程相近，但不同的是它是向着取经的方向一直向前走，而驴子只是在原地打转。

　　这个故事形象地说明了“目标不同，结果迥异”。从绩效考核角度来理解，意味着要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评价结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，即基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。

　　笔者之前在做咨询的过程中，曾经遇到过一个处于创业初期的小型企业。该企业销售部门在推行绩效管理的时候，考核方法没有什么问题，但是最终考核结果却是部门中所有员工一样优秀，没有体现出业绩差异。经过仔细调查，才发现原来是由于该企业成立不久，很多地方都没有实现规范化管理，部门绩效目标是领导拍脑袋定下来的，目标设定过低，根本起不到“牵引作用”，员工很容易就能达到销售指标的优等层级，绩效考核形同虚设。

　　针对这一问题，该公司人力资源部在咨询师的帮助下，从企业发展战略出发，明确企业一定时期的总体销售额目标，然后分解到部门中的每一名员工，将其作为绩效考核指标的设定依据，在此基础上，再将绩效考核指标划分出不同层级，并拉大层级差距和奖励力度，鼓励大家朝更高的目标努力。

　　“重新洗牌”——进行科学的岗位管理

　　科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础，“轮流坐庄”问题的源头其实可以追溯到岗位管理上来。岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题对绩效管理的破坏性不言而喻：一方面员工可能因缺乏对工作职责与要求的正确理解，在工作中变成一个“无头苍蝇”四处乱飞，无法创造合理绩效；另一方面直线管理者丧失了对岗位上的员工进行科学考核的依据，采用“轮流坐庄”方式反而算是理所应当。其实在很多企业中，有些部门内的员工根本没有明确的分工与工作职责界定，仅靠部门负责人根据工作进度每天临时安排下属员工的日常工作，由此在月底考核时，负责人根本无法衡量统计每个员工的工作量与工作成效，只能采取“轮流坐庄”以示公平，绩效考核自然流于形式。

　　除此之外，在岗位管理方面还有一个因素不容忽视，就是企业人员的岗位编制是否合理。比如说某一岗位的工作任务原本只需一人就可以完成，而现在是安排了三人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高业绩，能力平庸的员工即使业绩低也不用承担什么后果。在这种情况下，即使依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还是体现不出应有的差异。所以说，HR管理者需要对企业的岗位职责、编制等情况进行审查，这是解决绩效考核“轮流坐庄”问题的有效突破口。

　　“一石激起千层浪”——加强绩效考核结果的有效利用

　　直线管理者的“轮流坐庄”管理方式之所以可以行得通，没有引起“民愤”，有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩效考核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相联。

　　笔者曾经做过这样一个咨询案例，A公司研发部门共有四名员工，在每月进行一次的绩效考核中该部门只有一个优秀名额。依据公司现有管理制度，此考核结果对于员工来说没什么特别大的意义，可以说是完全流于形式，所以一直以来部门内部就有一个约定俗成的不成文规定，即四位员工“轮流坐庄”，从全年来看每人的考核结果都是3次优秀。通过调查，我们发现该部门有一位研发员工相对其它三人来说能力很强，工作业绩表现非常突出。于是我们建议公司HR部门出台这样一个政策，让绩效考核等级结果与员工薪酬待遇、职业发展紧密相联。

　　其中，规定全年绩效考核优秀次数达到5次的员工评为等级A，工资可直接上调两档。不出意料，在新政策出台后，最优秀的那名员工很快对绩效考核“轮流坐庄”的“潜规则”提出不满，他找到部门领导说明自己的实际业绩情况，要求给予正确评价，而不是陪着其他人一起吃“大锅饭”，否则就要调离该部门。由此，通过制定政策来调动内部力量，可有效降低甚至是消除产生“轮流坐庄”的可能性。

　　“紧箍咒”——增强HR部门的监督管理效力

　　绩效管理过程中出现“轮流坐庄”现象，有很大可能是受直线管理者的主观因素影响。针对这种情况，必要时人力资源部门可以采取直接干预的做法，发挥强有力的监督管理作用。在企业管理中，HR本来就扮演着人力资源政策和制度执行的监督者角色，具体到绩效管理来说，HR承担了体系建设、培训指导以及监控协调等职能。所以在绩效考核“轮流坐庄”问题上，企业HR完全可以通过完善制度建设、采取有效措施来引导直线管理者真正尽职完成考核工作。

　　为了纠正直线管理者的绩效管理态度，督促其提高自身的实际管理能力，HR可以将直线管理者所辖机构绩效管理的科学性与有效性纳入到直线经理的绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生“轮流坐庄”问题的主观因素的影响。同时，HR要加强对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。

　　笔者在为下述B企业做咨询的过程中，针对此问题曾使用过“部门业绩排名与部门员工业绩平均分排名对比分析法”来检验绩效考核结果是否准确。

　　B企业下设七个管理机关，每个管理机关的规模都不大，内设人员数目也比较少。该企业在绩效考核过程中，不仅针对员工的个人业绩进行考核，同时还在整个管理机关中，依据部门各自的业绩完成情况对部门进行排名，得到部门业绩排名结果；另外还要计算出各部门内部的员工绩效评价平均分（若员工人数达到一定规模，此处可以采用去掉最高分与最低分的做法，以保证结果的科学性），进而得到部门员工业绩平均分排名结果，如表3所示。我们认为部门的总体业绩表现与其内部员工的业绩平均分之间存在强烈的相关性，一般来说若一个部门整体业绩水平很差，其员工的绩效考核平均分数就不会很高，据此对这两种排名结果进行分析，结果出现三种情况：①绝对合理，②相对合理，③不尽合理。

　　一般来说，在对比分析结果中，跳跃一个名次是合理的，属于可接受偏差，若超过一个名次就需重新进行审核，必要时会追究评价者的管理责任，比如说对于部门E的绩效考核结果，人力资源管理部门就需开展审查工作了。若属于直线管理者主观因素的影响，则其自身的绩效考核结果会受到影响。

　　绩效管理中的“轮流坐庄”问题可否有效解决，不仅与企业管理政策、制度、措施等“硬件”有关，而且还涉及到企业经营理念、领导者管理风格、员工价值观等“软件”因素；不仅需要人力资源管理部门积极承担管理职责，而且离不开相关直线管理人员的支持与配合，所以在实际工作中不存在一蹴而就、立竿见影的解决之道，需要企业上下齐心协力、循序渐进，才能提高绩效管理的有效性。