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家族企业作为一种久远的企业组织形式，不管是在我国还是在发达国家，一直具有大量存在的客观因素，并处于明显优势。据统计，美国的家族企业占全国企业总数的96％，而意大利高达99％。改革开放以来，我国一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。 人力资源-[飞诺网FENO.CN]
但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。据美国布鲁克林家族企业学院的调查研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％在第四代和第四代以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也显示：只有15％的家族企业能延续三代以上。家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区、观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。笔者结合我国家族企业人力资源管理欠缺的现实，提出了方案与对策。
一、人力资源管理中的误区
(一)在制度安排上，随意性代替规范化
主要表现为对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等环节缺乏科学、合理的制度规范，往往仅凭企业主的经验和主观判断，随意性很大；对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位；对家族以外的员工要求过于苛刻；这不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
(二)在人才认知上，重学历、轻能力
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业产的基础上发展起来的，企业主文化层次相对比较低。因此，企业主深知知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次人员，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少企业走向了另一个极端“唯学历论”：不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历，而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、创新意识等方面的综合能力。
(三)在人才结构上，重技术人才、轻管理人才
家族企业中，创业者往往是出色的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。成为企业主后，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场。造成企业人才结构单一，过分注重技术领域，忽视管理部门人员配备，缺乏人力资源管理的统一部署与协调配合，形成了跛足发展局面；结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，企业的整体经济效益没有出现很大改观。
(四)在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀
有效的激励机制能激发员工的潜能，调动其工作热情，为企业创造更多的财富。但在我国家族企业中，企业主对激励的理解十分简单，就是“奖励和惩罚”，而且激励手段也过于单一，主要是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，激励再靠增加货币量，效果将呈递减趋势。按照行为科学理论，员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业要注重激励手段的创新，加强精神激励，注重感情投入与人文关怀。
(五)在人才开发利用上，重人才引进、轻人才培养
企业具备完善的人力资源开发与培养战略，才能使其发展常盛不衰。但一些家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍，表现在不愿意自己投资培养人才，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，甚至挖其它企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时，才急急忙忙向外界招聘，难以保证人才质量。
二、解决方案与对策
(一)摒弃家族化管理、建立现代企业制度是实现人力资源管理科学化的前提
家族制企业规模壮大后，管理层次增多，管理跨度增大，管理难度增加，需要引入现代企业管理模式，可以建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择经理人和职员。内部管理由“入治”转向制度制约，形成管理人员能上能下、职工能进能出的用人机制，将家族成员与非家族成员一视同仁。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。
(二)确立“以人为本”的管理理念是实现人力资源管理科学化的核心
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
(三)提高内部管理的结构化水平是实现人力资源管理科学化的关键
通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键，这就要求家族制企业必须注意以下几个环节：第一，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬，约束机制最重要的是法理约束，通过法律规范等来规定当事人的权力、义务和责任；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
(四)完成继承人角色转变、不断提高企业经营者自身素质是实现人力资源管理科学化的重要环节
许多家族企业在创业时是由具有血缘关系的家族内部成员共同兴办的，企业在第一代人经营时可能会相安无事，但如果在金钱与权力向第二代转移时，企业仍没有明晰产权，则会严重影响企业接班人的选择，并对第二代家族企业家顺利经营企业带来很大的障碍。因此，家族企业应当建立起一套完善的人才机制，注重对家族内成员进行认真地培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任管理企业的重任，可在家族内选择接班人，进行管理权的交接；当家族内成员无人胜任时，则必须大胆启用外来专业人士。
(五)进行激励手段创新、形成良性循环激励机制是实现人力资源管理科学化的长久之策
美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20％～30％；而在其受到充分激励后，其能力可发挥至80％~90％。可见，激励有多么重要。因此，家族企业必须进行激励手段的创新，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士享有“主人感”，这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。
(六)建设有自身特色的企业文化是实现人力资源管理科学化的必要措施
通过企业文化建设，可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为积极的工作动力。目前，我国许多中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，打造一个团结奋进的企业整体。
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