但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于：三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。

　　更大的局限性则在于：不管是把员工看作成本或者资源，还是看作资本，都是对员工的“物化”（马克思倒是拟人化地看待资本，不过他说的是：“资本来到世间，从头到脚，每一个毛孔都滴着血和肮脏的东西”）。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是：人有情感。

　　盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯·莫里纳说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”根据盖洛普公司对全球30万家公司的研究，平均来说，每家公司中有50％－60％的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15％－20％的员工则根本是心不在焉地工作。

　　如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯·莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全身心投入，公司的顾客忠诚度会提高70％，员工流失率会下降70％，利润会上升40％，因此，“组织面临的挑战是：如何创造情感的激励？”冈萨雷斯·莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？

　　在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在1990年初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，原因与产品和价格无关，而是，客户买寿险产品时产生的负面情感；更重要的是，美国运通的理财顾问在销售时表现出来的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能够相应地提高销售业绩。国外还有研究发现：丢失顾客的原因，70％都与情商有关。 　

　　人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是：如果把员工看作人，动词应该是什么？