| 詹妮 |
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在给企业作咨询时发现一个现象：不管是上市公司还是国营大企业，或者私营小公司，都存在某些部门长期没有正职，只有副职主持工作，有的甚至长达五年以上。让一个人才长期处于副职岗位不予提升，恰恰犯了员工激励的大忌，只会严重打击大家的工作积极性。
深入调查发现，造成这种局面背后原因有很多种。主要包括：（1）几个高层领导对某部门副职人员的能力认识不统一，对于是否“转正”难以平衡一致；（2）考虑到成本因素，副职干正职的活可以节省公司人事费用支出；（3）几个副职相互斗争，导致大家都不能“转正”。
国内著名的高科技企业深圳华为公司内部有句话广为流传：任命也是激励。所以华为公司为了适应高科技企业的矩阵化运作管理，关于各种团队的任命很多，只要工作需要，就会任命一位负责人。笔者和多位长期主持部门工作的副职管理人员访谈后，越发感到很多公司对这个现象重视不够，对其负面影响缺乏充分的估计。
首先绝大部分管理人员并不是特别关心副职和正职之间的待遇差距多少，而是感觉到自己的工作成果和能力没有得到上级的认可，自身的发展没有一个非常明确的轨道，直接影响了管理干部的积极性。换一个角度来看，假如上级认为他还不具备担任正职的能力，那么上级就有不可推卸的责任和义务――指导、培养下属，帮助其能力提升。一年后副职还继续主持部门工作又还不具备正职能力，就是上级的失职。
其次，一个部门长期由副职来主持工作，直接会影响部门内部员工的工作积极性和信心。一方面部门内部员工都具有向上发展提升的期望，但毕竟管理岗位是有限的，上层岗位不动，下层也难以晋升；另一方面，每个人都希望本部门的工作是重要的、受到领导重视的，长期缺少正职干部本身就传递给员工部门工作不重要的信息。这种状况同时也会影响有关合作部门员工的心态和看法，导致部门之间沟通协调时缺少在统一台阶上对话的心理基础，影响相互配合力度和效果。
第三，长期处于副职岗位严重违背了管理人员的心理预期，直接影响了其他激励手段的效果。经济学家张维迎在北大光华管理学院第三届人力资源论坛上提出“要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。”作为中层干部，收入待遇相对偏高，加上阅历趋于成熟，对于职务的偏好已经越来越明显，职务直接体现了个人社会地位和工作成就。所以对于中层干部，职务任命和持续发展是非常有效的激励手段，远远超越了物质待遇的激励作用。收入水平越高，要调动其积极性就越困难。如果招聘对象拥有的财富越多，企业为他提供的预期收入也就应该越高。
有鉴于此，企业内在任命主持工作的副职和代理职位的时候有必要慎重对待，不要人为的延长过渡时间，不要等到所有的条件都成熟后再任命干部，而要敢于向干部提出挑战，让干部能感受到自己的发展空间。
从“副职转正”的激励作用进一步引申，企业内部要重视任命，要有意识的把任命当做一种对于员工的激励，尤其是当企业内部涉及到跨部门协作比较多，任命有关的小组负责人有助于组织内部横向关系的协调。任命，意味着赋予责任、权力，但并一定就马上要配以相应的收入待遇。横向任命为内部人才提供了崭露头角的机会，同时也增大了组织的动态性和灵活性。
所以，我们要向所有的企业领导倡导，任命是一种有效的激励手段，不要狭隘的把任命当做是封官许爵，要敢于把工作责任通过任命传递下去。
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