“优胜劣汰，适者生存”，这一源于达尔文的《生物进化论》的精髓论点，已被广泛应用于生命科学以外的更多领域。可以说，有竞争的地方，就会有淘汰。为了便于讨论，我们将淘汰分为两种类型，分别称之为末位淘汰制和标准线淘汰制。末位淘汰制是指参加竞争的成员按照一定的淘汰比例产生出被淘汰者的方法。标准线淘汰制则是指参加竞争的成员按照事先制定的淘汰标准，对处于标准线以下的成员进行淘汰的方法。两种淘汰制的具体对比结果如下表：

名称
            末位淘汰制                   标准线淘汰制
对比内容
采取方式    按比例淘汰                   按标准线淘汰
适用范围    竞技比赛                     管理领域
产生效果 一定会产生淘汰者               不一定产生淘汰者
达到目的    决出优胜者                   提升成员绩效

　　通过以上比较，我们可以清楚地看到，这两种淘汰方式的差异是较大的，根据不同的情况选择不同的淘汰方式是非常重要的。然而，在实际管理工作中，将二者混同或替代使用的现象屡见不鲜，尤其是将末位淘汰制替代标准线淘汰制的现象越来越突出。其结果，不但达不到我们的预期目标，还会给我们的工作造成被动的局面。下面让我们通过两个现象来认识这样做带来的负面影响。

　　现象一：合格者被淘汰没商量

　　近一段时间以来，末位淘汰越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。管理者不论该方法是否适用，都想赶一下时髦，来末位淘汰一把，大有将末位淘汰制取代标准线淘汰制而一统天下之势。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以10％～20％的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。

　　事实上，末位淘汰制并非适用于一切竞争活动。虽然所有的竞争最后都会有优劣高下之分，但并非一定要有人被淘汰出局。有些竞争，是有合格标准线的，例如管理领域的竞争，它以提高竞争者的总体水平为最终目的，而不同于体育比赛是以决出胜负为目的。在这种情况下，我们应该采用标准线淘汰制。例如，考核学生的标准线是60分，如果大家通过竞争，都能达到标准线60分，那么，尽管在60分之上，仍有优良中下之分，但就60分这个标准线来说，大家都是过线的，都属于“适者生存”的范畴，就没有必要非淘汰一些人不可。据报道，某名牌高校从本学期开始，杜绝学生在考试中100％的通过率，每年约有2％的人将被淘汰出局。此举不但增加了学生不必要的学习压力，而且也是不公平的。倘若大家都勤奋努力，考试成绩都在合格线以上，甚至超过合格线10～20分的话，还一定要有2％的学生被淘汰出局，这难道不是我们教育工作的悲哀吗？当然，考试成绩在合格标准线以下，被淘汰则是咎由自取。在企业管理中，对员工考核后按照一定比例进行淘汰的做法与该案例所得到的是异曲同工的效果。由此看来，在管理领域的竞争中采用末位淘汰制是不合适的。

　　现象二：未被淘汰者也不满

　　请看这样一个实例：U公司有一批员工即将转正，该公司经理为了达到警示其他员工的目的，责成该部门经理在转正考核中，必须解聘其中一名。由于这批员工普遍表现不错，都符合转正条件，做出解聘决定确实让这位主管费了一番脑筋，最后用了并非很有说服力的解聘理由搪塞给人力资源部。当人力资源部经理向当事人说明解聘意图时，该员工在谈话中非常诚恳地承认自己的不足，并多次说明自己非常珍惜这份工作，希望公司能够给自己一次改进的机会。人力资源部经理认为这样的员工如果被留下，他肯定会做得非常出色，因此就向经理汇报了谈话情况，并说明了自己的想法，然而所有的努力都是徒劳。这个事件引发了一系列连锁反应：该员工含泪当即离开了公司；人力资源部经理不久也递交了辞职报告；被批准转正的其他员工对此事也非常不满，感到公司不够公平。

　　前面已经提到，采取标准线淘汰制的主要目的是通过竞争，激发大家的进取心，提升竞争成员的绩效。我想，这也是该公司做出淘汰一名员工的初衷，但结果却事与愿违。问题的原因就在于，本应采取标准线淘汰制的转正考核办法，却被末位淘汰制代替了。上面提到的这家公司，为了提高员工的整体绩效，你可以提高标准线的尺度，将员工转正条件制定得严格一些。但是，有一点非常重要，就是这个标准一定要在考核期开始前予以公布，而不能在进行考核评定时才出台。这样做的好处是：一方面员工的日常工作有了明确的目标和标准，另一方面部门主管也可以按照这个标准督促检查员工的工作，对出现的不足及时予以纠正，帮助其改进，从而达到员工与公司共同提高的目的。如果采取这种做法，员工在考核期内就可以得到有很多改进和提高的机会，因此转正评定时被淘汰的员工会减少许多，而企业最初想利用淘汰制提高整体绩效的目的又很好地得到了实现。员工即使未能转正，他们也会对结果感到公平，各级管理层的工作也自然好开展。这样的结果难道不是企业想得到的吗？

　　透过以上两个现象，我们不但了解到将末位淘汰制替代标准线淘汰制所带来的不利影响，而且我们还认识到管理领域的淘汰制与企业文化和绩效管理工作有着密切的联系。“现象一”出现的原因就在于绩效评估方法选择不当；造成“现象二”的原因则是该公司对待员工的理念出了问题，这属于企业文化范畴。下面我们就来探讨淘汰制的运用与企业文化和绩效管理的内在联系。

　　企业文化是企业长期发展中形成的一种价值观。良好的企业文化会使员工在这种工作环境中工作感到愉快，愿意归属于这个企业，而企业则通过倡导企业文化达到提高企业效率的目的。一种合适的企业文化对于员工和企业都会起到积极的作用。而“现象二”中提到的U公司，它的企业文化所反映的价值观实质上是把劳资关系定位于资本雇用关系，将员工与企业的利益对立起来，对员工缺乏尊重和公平的态度。员工在这样充满紧张和压力的氛围中工作，个个人心惶惶，为了不被淘汰出局甚至互相诋毁、互相拆台，人与人的关系很难融洽，员工对企业也不可能产生归属感。由于心情压抑，毫无工作热情而言，对于那些“管卡压”的制度框框，也只是被动、消极地去执行。唯一的工作动力只是应付每日的工作后，领取属于自己的那份薪金。紧张、压抑充斥着每一个角落，企业没有了生机和活力，更谈不上发展与创新。可见，一种不适用的企业文化所导致的后果真有些让人不寒而栗。提到U公司的现象，不由使我想起了“员工既是天使，也是魔鬼”的说法。这种观点看上去有些夸张，但仔细想想，确实如此。一名员工，它既可以成为可爱的天使，又能变成给对方造成极大伤害的魔鬼。当企业为员工提供了良好的工作氛围和发展空间，员工就会倾其所能为公司服务；反之，如果公司过分伤害了员工(这里指不公平的处置)，员工很可能对公司施以报复。可以说，员工到底是天使还是魔鬼，很大程度上是由企业决定的，更确切地讲是由企业文化决定的。试想，如果U公司的企业文化是尊重个性，乐观向上，倡导员工与公司共同进步的话，企业状况肯定会彻底改变：员工会按照个人工作目标努力工作，而且团队中的成员在工作中就会多一些互相帮助、互相勉励，少几分你死我活的勾心斗角。大家也会主动地按照制度办事，并主动使制度在实施中不断完善。员工会把企业作为自己的家，总是充满自豪感和工作热情，通过不断的学习实现个人价值的提升。由此可见，企业文化不是一项独立的工作，它体现在企业的一切工作中。各企业的企业文化虽然不可能完全相同，但是否适用是关键。在一种适用的企业文化背景下所实施的管理往往会产生如虎添翼的效果，反之就会与预期目标相距甚远。

　　绩效管理在现代企业人力资源管理工作中也占有重要的位置。绩效管理工作通过绩效目标的设定和绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息，同时，该结果也是人事变动的重要依据。因此，企业员工的淘汰可以理解为是伴随着绩效管理工作所产生的附属品。另外，绩效评估的方法也直接影响到淘汰的效果。如果采取强迫分布法，即事先规定出评估等级所占的比例，例如规定了A、B、C、D、E五个评定等级所占比例分别为10％、20％、45％、20％和5％，部门主管就要将部门内的员工按给定的比例分配到各个档次上去，而往往处于E级的员工即是将被淘汰的对象，在这种评估方法下产生的淘汰即为末位淘汰，与前面提到的“现象一”同出一辙。如果采取等级评定法，其效果就会较好，具体操作形式是：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标进行评估，汇总后给出总的评估结果。该方法不受事先规定的淘汰比例的限制，评估结果可以实事求是地反映员工的绩效水平。工作做得好的员工，自然会得到较高评价；确实达不到工作目标的员工，被淘汰也是没商量的。这种淘汰方式就是标准线淘汰制。这样评估的结果对于员工和公司都是公平的，通过评估即使产生淘汰，其作用也是积极的，它可以激励其他员工更加出色地完成各自的工作目标，从而使各个业务单元和员工都积极地向着共同的组织目标努力。这也正是进行绩效管理的初衷和归宿。

　　通过上述分析，我们对淘汰制有了更清晰的认识。本文的目的不是要否定淘汰制，而是呼吁我们的管理者要掌握淘汰制的运用规则，要根据实际工作的适用范围、产生效果和达到目的来运用相应的游戏规则，切实使淘汰制发挥其应有的积极作用，更好地为管理服务。