| 詹妮 |
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进入21世纪，对于绝大多数的中国企业来讲，企业经营的风险越来越大，很多企业经营者和管理者感到来自于外部竞争的压力日趋加大，这种压力明显表现为：
一、 产品或者服务项目的同质化：除少量处于绝对垄断性地位的产品或者服务项目内容以外，中国的很多企业都面临着相同产品或者服务内容项目的市场现状，大家生产、销售同样的产品（服务内容项目）面对相同的客户群体，不断增长的客户讨价还价的能力，企业的盈利实力受到削弱；
二、 原材料的价格上涨：用于生产的各种原材料、基本生产资料和设施（水、土地、交通、通信）以及能源（煤、电、燃气）的价格在不断上涨，在很大程度上吞噬企业的利润，加大企业的负担和经营成本；
最为令人担忧的是这种严峻的竞争环境并没有得以减弱和改善，随着社会的发展，市场竞争的加剧竞争进一步加剧，迫使越来越多的企业转向内部挖潜来增强自身的竞争实力，内部挖潜的主要内容就是加强和改善企业人力资源管理水平，通过提高员工的工作技能和综合素质来消化来自外部的竞争压力，而绩效管理就成为改善企业人力资源管理水平的首选。
然而，让越来越企业高层领导和人力资源经理头痛的是企业高度重识绩效考核、也大张旗鼓地向全体员工进行宣传教育、也制定了绩效考核标准和体系，但最后并没有受到预期的效果，甚至于出现副作用，总之，无论是最高管理者还是普通员工都对绩效考核不满意，这就是我们常说的：“雷声大、雨点小”，想必很多从事人力资源管理工作的朋友们都深有体会。
为什么绩效考核会这种现象？探寻一下这种情况发生的根源，对于我们大家改进人力资源管理工作，提高本企业管理水平十分必要。
据笔者多年从事企业管理咨询的工作观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，之所以出现效果不如人意的原因大概是这样的：普遍存在着以下的一些问题：
首先是没有建立岗位管理体系：
企业的岗位管理体系是以工作分析为核心，通过部门职责和岗位职责说明书来构建的人力资源基础性管理制度文件。通过工作分析，企业各级管理者，尤其是人力资源管理者可以明确地界定本企业中每个岗位的工作职责内容和所相对应的权利、义务，同时明确该岗位的任职资格和条件，工作分析的直接成果是部门职责说明书和岗位职责说明书。没有进行工作分析，每个岗位不知道自己所承担的工作内容和职责范围，在此情况下，又如何提出明确、针对性的考核指标呢？这样，就不具备判断一个岗位工作完成与否的依据，更不能判断工作完成的质量，连岗位目标都难以确定，又怎么能够进行科学公正的绩效考评？
工作分析是人力资源管理活动中的首要环节，也是人力资源管理的基础性工作，但我国很多企业远还没有意识到工作分析的重要性和必要性，即使有些单位意识到搞好企业内部管理工作，必须要对整个企业各个岗位进行工作分析，但由于各种原因，比如没有得力的工作人员、没有良好的宣讲、干部员工没有很好的配合等，从而导致工作分析即使做了，也没有做好做完美，如此情况下，员工的绩效考核标准就很难有科学的设计和制定，考核结果没能起到应有的作用就不足为怪了。
其次，绩效考核没有好效果的是因为绩效考核的标准设计不科学：
（一）绩效考核指标设计不科学的首要表现是考核思想观念的落后：
大多数企业在设计考核指标的时候依然沿用过去所谓的“德能勤技”四元素，指标内容过于笼统、缺乏明示，操作性极弱；考核指标过于单一、主观性太强和标准没有量化等形式
（二）没有规划好考核指标的设计原则：
考核指标的设计表面看是一系列标准化文字和词汇，但其背后传达的是企业管理者的思想和观念，这种思想和观念直接表示出来考核的内容、考核指标、考核的实施方法步骤等。所以人力资源管理者在进行绩效考核的时候应该明确设计考核指标的原则是什么？考核的出发点是什么？通过考核达到什么样的目的？考核与企业目标实现和经营业绩提升的关系是什么？考核与员工个人岗位技能的提高是什么样的关系？考核能否有助于企业文化理念的塑造？这些问题没有考虑清楚就着手设计考核指标，未免太草率、太匆忙，这样设计出的考核指标也很难达到效果。
（三）标准化程度不高：
无论考核指标怎么设定，其共性是标准化，即对所有的被考核者都一视同仁，不能搞双重标准，否则就无法达到考核的目的和结果。很多企业之所以做不好绩效考核，是因为考核指标的标准化工作做的不够理想。主要表现为考核标准欠缺、、操作性差等形式。
（四）用不相关的标准来对被考核者进行考评：
绩效考核是对被考核者的工作业绩的完成情况进行考核和评估，考核的内容、指标应该围绕着被考核者自身的岗位要求和工作完成情况来进行的，用相关性不强的考核标准来进行考核，一方面不能达到考评员工工作完成情况的目的，也造成员工的负面心理影响，是十分失败而且不合逻辑的考核做法，需要特别引起关注。
刚才我们讨论到，工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，是针对被考核者岗位职责和工作内容来进行的，只有这样才能确保绩效评价标准是与被考核者的实际工作密切相关的，如果用不相关的标准来考核员工的工作业绩极易导致不全面、不客观、不公正的判断，从而影响到绩效考核效果。
考核效果欠佳的另外一个关键原因是考核者选用不当：
对绩效考核的评价者选择失误分为两种情况：
第一中情况是只有惟一的评价者即员工的顶直接领导。这样做的理由听起来十分合理：被考核者的顶头上司直接管理领导下属，对下属的工作情况最了解，所以由被考核者的直接领导来进行业绩考核最合理、达到的效果也最佳。
我们还要注意，对于每一个被考核者来讲，由于单个人不可能完全得知被考核下属对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。因此，选用员工的直接领导来做唯一的考核者这样的做法也不能完全保证考核的公正、全面；
第二情况是有多个评价者但分工不清。 对于同一位被考核的员工，虽然有多位的考核者，避免了单一考核者这种做法的弊端，但要对所有考核者的分工进行明确的划分、界定，如果没有明确考核者的考评工作职权、那么企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会对同一位被考评者产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，使企业内的正常管理指挥体系遭到破坏。
最后，绩效考核没有满意效果的一个主要原因是没有绩效考核的反馈，考好结果没有恰当利用。
造成这样原因是因为考核者或者是企业的高层管理者，绩效考核主观意识太强，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于考核主管领导不愿与员工面对面地商讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不知道以后会怎么改进工作，进一步提高工作业绩，这不仅成为滋生“绩效考核是走过场”、“绩效考核不必认真对待”想法的产生根源，绩效考核没有起到应有的效果也就不足为怪。
企业在实施绩效考核后，应该就考核结果与被考核者有充分的沟通，其中考核结果也应该告诉被考核者，考核的过程、方法、工具和考评的原则、思路都应该向被考核者宣讲，这样才能够消除被考核员工心目中的疑虑，增进被考核者与考核者、员工与管理者、被考核部门与人力资源部之间的相互信任，改善企业内部沟通，这个过程就是绩效反馈的过程。
通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
当然企业的情况千差万别，绩效考核也各不相同，笔者作为人力资源管理咨询顾问，在长期的企业人力资源管理咨询服务的过程中，深深感受到做好绩效考核是一件难度很大的工作，对于人力资源管理的从业者来讲，挑战性很大，但越是这样的工作，对企业经营业绩的提升和管理水平的提高促进作用也越大。
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