| 商祺汪老师 |
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在下班回家的路上，或在晚上入睡前，企业的管理者可以试着给自己提一些问题：我们每天做了什么？我们做事情的方式和态度是否能一直把我们带向正确的地点？我们工作的结果是否能创造价值并且能否持续创造价值？我们全力以赴，殚精竭虑，是否感到生命获得了平衡和快乐？
这些问题，大概是最简单的问题，因为简单，所以未曾引起人们的足够重视。对于大多数企业管理者而言，即使是在比较顺当的日子里——市场份额稳步上升且利润指标按计划完成,产品品质得到改善且成本得到有效控制,员工队伍稳定、大多数人都能尽职尽责,而且已经开始运用新的方法和工具,同时在努力学习新的课程和阅读新的书籍,——即使在这种时候,也有烦恼。为什么呢?因为在现实世界中,谁都不是完人(事实上,没有完美的管理者),所以就不可能没有遗漏或缺失;谁都无法把所有人都变成合作者,所以就要揣摩竞争对手在做什么,他们是不是比我们做得更好,并且已经设计出史赚钱的模式?谁都无法预测这个变化莫测的世界明天早上会发生什么突变;还有,每个人都太忙,每天昏头转向,极少拥有自己的时间,很难去顾及家人和朋友,很难停下来认真地思考一下包括工作在内的整个人生的价值和意义,史别说去细细体验内心世界的平静和祥和。是的,即使在比较顺当的日子里,管理者也常常会感到疲惫和沮丧。
何况,还有许多不顺当的日子!
所以,我们每天究竟应该做什么?如何做?是否有某种方法可以帮助我们摆脱烦恼、在成就事业的同时获得愉悦的心情?有这样一种方法,就是把每天要做的所有事情归纳成四件事。在企业管理实践中,管理者每天都会面对各种各样的事情,这些事情全部与丁面四件事相关联:①你对你所从事的事业及整个人生抱什么样的心态?②你是哪种类型的人,你准备把自己造就成哪种类型的人?你打算选配什么人做你的部品,又打算如何培训这些人?③你准备要做的有意义和恰当的事情是哪几件?④你是否已经开始做计划中的事,是否真的想把这些事情做好,并做到底?
第一件事：保持平衡的心态
不管你是哪一种类型的管理者,不管你有多忙、多能干、多聪明、多优秀,或者多么差劲,都可以尝试检验一下自己的心态,花一点点时间,问一下:我是快乐的吗?我的身体、思维、精神、行为方式以及人际关系,是健康和平衡的吗?我下班回到家中,面对父母妻儿,是不是感到亲切和温暖?我晚上入睡时,是否感到踏实和满足,感到明天又能以旺盛的精力技人到我所热爱的事业当中去?
说到这儿,有人要提意见了:作者的想法固然好,可不切实际,我每天这么忙,哪里有时间来建设什么心态!是啊,在现实中,有一些管理者(数量不少)每天都显得特别忙,而且似乎一年到头都是如此。他们的办公桌上堆满了文件和资料,因为太多和太乱,以至于要使用的时候根本无法找到；他们时时刻刻都要处理大量繁复的事情:打电话、接电话、批阅文件、签字、作指示、写报告、开会、接待客人、还要陪客人吃饭……因为事情太多,所以常常记不清哪件事情做了,哪件事情还没做,记不清这件事昨天是怎么说的,刚才又是怎么说的,他们太忙,没有时间听别人说完一句完整的话,要么粗暴地打断别人,要么作出一副痛苦的模样,提醒你不要占用他的宝贵时间,他们坚信许多部位有问题,于是发出指令,进行纠正和改善,但因为忙,没有时间眼踪,所以问题依然故我事他们看到有一些部属状态不佳,于是找这些人谈话,可是没有一次能够谈完,总是有更要命和更紧迫的事情插进来,于是他们会对部属说,今天到这,下次再聊,主要的东西已经说清楚,我相信你能理解!其实他什么也没说清楚或者干脆什么也没说；他们总是抱怨太忙、太累,让人感觉他马上要累得吐血或者第二天早上会累死在任上。尽管如此,有一天老板问他某事进展如何,十有八九他会猛地拍一下脑门,说,妈呀!这几天太忙,正好把这件事给忘了!
问题就出在,已瓷牛。校蔓遮盖了主干,局部替代了整体,不搞得颠三倒四才怪!|
不论你是已经具备了良好工作习惯的管理者还是尚未具备良好工作习惯的管理者,不论你是把工作当作你的生命的终级目的、或是当作生活的必要组成部分、或者就是谋生的一种手段,不论你是现在正陷入烦恼和沮丧中、或者你觉得有可能明天早上会陷入某种烦恼,不论是何种情况,你都应该看一看下面提供的意见。
只要天还没有塌下来,你早上走进公司的时候,一定要面露笑容,和每一个遇到的人打招呼,并想象自己的心情是多么舒朗和明快!为什么要这样做呢?我们可以退回来想一想,就算是产品质量出了问题,或竞争对手抢走了一块市场,或某个能干的家伙昨天跳了槽,甚至帐面上已经没有现金,你埋怨、烦恼、呵斥、哭丧个脸,能有什么用?你得去解决它。既然要去解决,既然你就是为了解决某种问题才来上班的,那为什么不换上一种自信和明朗的心情?
对平衡的心态的理解要复杂一些,它处在更高的一个层面上。正确是基础,做到了或接近于正确,有可能产生局部和一段时间内的平衡,需要指出的是,即使完全做到了正确,也不一定就能得到真正意义上的平衡。平衡的心态或者说是平衡的生活态度,是一种完整高尚的精神世界的体现,它的形成离不开选择和实践正确及健康的事项,还有赖于管理者个人品格、意志及操行的长期磨册和锤炼,但这仍不够,甚至远远不够。书本、父母、老师、朋友及同事传递给我们的知识和价值观影响了我们的习惯、行为方式和思维方式,痛苦、挫折、喜悦、成就事业的过程以及外部世界对生活的不断冲击,使我们有可能调整和矫正我们的态度和方式,学习、付出爱以及得到爱,使我们真切地感受到生活的意义并对此倍加珍惜$这一切,构成了坚
实和广阔的基础,在这个基础之上,我们有可能构建一个平衡的精神世界。平衡的心态是什么?平衡的心态是一系列学习、思考和修炼的结果。
第二件事情：选配和培训人员
关于人,毫无疑问地将贯穿企业管理的所有方面和所有细节。既然企业组织存在的目的就是为了将个人才能及独特贡献转化成有共同目标的集体行动,那么,没有把人的问题搞清楚,最终大家什么都做不了。
有些企业一直在顽固地坚持他们在选人方面的误区,他们假设可以在人才市场上找到清一色的最好的人才(虽然他们很清楚,这根本就不可能!),先是强调学历,至少本科以上,高管职位嘛,最好是硕士博士,从美国回来的就更好,再强调能力,要有改善能力和创新能力,要能够创建现代企业管理机制,能够把企业做强做大,云云。这哪里是在招聘员工,分明就是在找比尔盖茨或者李嘉诚。这些人招不到倒也罢了,招到了,不弄得天下大乱才怪!他们不知道,企业招募、选选和配置人员的原则或标准实际上只有一个:就是要去寻找和选用合适的人。
管理者如何寻找和选用合适的人,有几点建议,可供参考。(1)把这件事当作是每天要做的事。有两个人的做法值得我们借鉴,他们把一半的时间用在寻找和选用合适的人员上面——他们是原通用汽车总裁斯隆和原通用电气CEO韦尔奇。(2)量体裁衣,量才适用,建立恰当的选人和用人标准。不同的企业,受不同文化影响,人力资源政策会有差异,所以择人用人标准都不尽相同,但无论如何,有几点应该是共同的：a.诚信,人如没有诚信,本领越大,则危害越大;b.善于自律和懂得自我管理;c.具备相应才能及经验;d.热情且身心健康;e.性格和经历背景比较接近企业文化特征,且明确表示能够接受公司基本价值观;f.珍惜可能得到的职位并且有相对稳定性。(3)增强情感强度,——意思就是你必须显得更加坚定和有力,不仅在选用合适的人员上是如此,在清除不合适的人员上也是如此。
《什么是管理》一书的作者琼·玛格丽塔和南·斯通认为,事实上,对于管理的一个真知灼见就是,你其实最终无法真正管理别人。最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。这无疑是极其深刻的见解,它道出了企业人力资源工作的本质:尊重个人并承认人的差异性,主要通过激励、通过鼓励参与和鼓励承担责任来发挥员工的才能和潜力。与此同时,我们也深知,员工自我管理实现的程度,除了和员工现有构成状况和组织的文化特征及组织业已建立的制度框架有关之外,还和一件事情密切相关——这就是培训。
有人说,企业明天的利润有90%来自培训,还有一种观点干脆说,企业的生存状况以及明天能否生存下去,都取决于培训。昕起来有些夸张,跟我们听到说人力资源部门已经成为新的利润中心的感觉差不多。但是,我们也可以细想一下,假设我们招聘到了好的人员,有好的文化,有可歌可泣的发展历史,有明确的核心理念,有不错的战略设计,完整的制度体系,有相应的执行能力及盈利能力,有建立.学习型组织的构想,然而,我们却疏于培训!对想象中的美好东西不宣讲、不解释、不讨论、不习涌,不把它融入员工的日常工作和生活,那么,我们会不会真正拥有上面这些假设?答案是,肯定不会。作为管理者,如果的确想把管理这个工作当成是一个有意义的工作,的确想使你所在的(或者你的)企业的肌体明天看上去更具生命力及富有建设性,你就要做好培训,并且每天都要做这件事。
第三件事情：确定有意义和恰当的事项
至少有50%以上的企业没有实现它们的年度计划,有占更大比例的企业没有完成其所订立的三至五年的中期规划,至于长期战略规划,实际能做到的就更少。不是说战略这个东西不好,而是有许多人压根儿就没有搞清楚战略究竟是什么。
虽然我们的第三件事情并不是要专门讨论战略,但是,迈克尔·波特所作的定义上能给我们带来十分特别的启示,他说:战略的实质其实就是确定什么可以不做。很多企业跳不出这样的怪圈：在制定企业发展战略时,总是要把那些能做到的、差不多能做到的、加以努力和增加资源后可能能做到、甚至能想到的事情统统归集起来,惟恐漏掉了一件。殊不知,这恰好违背了制定战略的本意,制定战略的目的,就是为了集中精力和资源去做好某一件或某几件事情,事情罗列得太多,就不是战略,而是大杂:险。很多管理者也改变不了这样的坏毛病:他们总是在为自己设计要做的事情的计划表,并且在不断增加表中的事项,从来都没有想过或者尝试过开列一张不该做的事情的计划表。
如何确定有意义和恰当的事项?
第一,对于企业组织及管理者个人来说,列出不能做的事和列出打算做的事同等重要,因为只有知道了哪些事不能做,才有可能专心致志地去做那些该做的事情。每个管理者的精力都是有限的,如果搞不清楚哪些事情是有意义的和恰当的,是重要的和紧迫的,哪些事情是次要的和非紧急的,或者是不恰当的和没有意义的,就无法合理安排和使用时间和精力,就无法调配和使用资源,当然,也就无法进步。
第二,对于高层级的管理者而言,要确定的最有意义的事项毫无疑问就是那件可能与众不同的事。如果你做的事情以及做事的方式和竞争对手并无二致,你做得再专注、再投入,就算是拼了性命去做,也只能落个平庸。现在,大多数企业都能共享许多东西,不能共享的是个性、理想、价值观、思维方式、悟性以及由此带来的差异。如果有这种差异,那当然好,如没有,就要去寻找。
第三,要学会抵制诱惑。每天都有很多诱惑,因为似乎很多事情看起来都有意义,也都重要。如何选择?可以把目光集中在以下事情上面:我们打算为哪些客户创造价值以及如何为这些客户创造价值?哪些客户会让我们盈利以及我们准备采用什么样的盈利模式?我们决定放弃哪些客户?把与客户和与盈利紧密相关的事找出来,先做,把其他的事暂时搁置起来。
第四,确定和系统管理有关的事项。戴明有个观点很突出,是指如果哪里出了问题,不要责怪员工,要先从系统找原因。实践核心理念,培养人才(特别是培养关键人才),完善作业流程,建设制度体系,管理和改革整个系统,是管理者的首要职责,忽略了这一层,忙于纠缠校节,纵然就是累死了,也是事倍功半。
最后,所选择的事项要与你所具备的能量、资源及所处的位置相适应。你的资源够不够,能否做到这件事?做不到,就要调整方式。
第四件事情：开始做，并做好，做到底
1924年,美国技票选举国内最伟大的人,结果爱迪生得票最多,光荣当选。其时爱迪生已经77岁,还是照样一天干两班,从来没有想到要退休。当有人问到爱迪生成功的秘诀时,他说,要干,一直干到底,不成功决不罢休。
我们作一个不太情愿的假设,假如当年爱迪生只是构思和幻想、或只是做了他后来所做事情的一部分,那么,人类科技发展的历史也许就会重写。现在,每一个管理者都知道空谈害人,空谈家和没有执行能力的人一样糟糕,这种人如果进入公司的高级领导层,就可能会毁掉整个组织。还有一类人,想做事,可就是常常做不好,做不彻底,脑子里缺少立即干并干到底这种强烈的愿望,要么长时间地在那里修改计划、推敲文字,要么拖沓等待、找借口搪塞,要么浅尝辄止,要么轰轰烈烈开了个头,到末了,什么也没做好,只得草草收场,要么干脆方法有问题,把本来有意义的事情弄得怪模怪样,反而影响效率和进步。
所以,开始做,并做好、做彻底,是企业活动的起点和归宿。用现在流行的说法,就是执行。如果你同意管理者需要调整或建设平衡的心态,认为应当把重要的精力放在选配和培训人员上,同时也赞同我在第三件事情上所提到的观点,那么你就已经在实践第四件事。
所有的人都在谈论执行,都在对执行发表自己的看法,可实际执行的结果总是不尽如人意。为什么呢?关于执行,还有一些关键的东西未曾被人们认识清楚——关键是,你是否能立即就做、现在就做?如果你只是一味地筹划、酝酿、考虑、讨论、研究,就是不做,不采取行动,那就不是执行,而是别的什么东西。关键是,你是否具有高度的热情?已经列入计划内的、并被证明是有意义和恰当的工作,是否令你振奋和激动?如果你对正在从事的工作(或事业)缺少激情,那么很简单,不是组织有问题就是你自己有问题。关键是,在执行过程中,你是否能保持热情毫不退减、并能用这种热情去感染周围的人和环境?有太多的管理者无法保持他们的热情,有些人可以保持几个月,有些人是几周,有些人是几天,有些人只有几分钟,想想看,事情刚开头或做到半道中,突然热情大减,心灰意懒,如何能把工作做好?与其这样,还不如不做。执行是一种专门的学问,拉里·博西迪和拉拇·查兰认为执行是关于如何完成任务的学问。你如果觉得只需凭经验和热情就一定能把事情做好,也同样无法执行。关键是,你是否愿意真正地付出心血,把事情做到底,不成功决不罢休?当有人称爱迪生是天才时,他解释说:天才就是2%的灵感加上98%的汗水。任何有意义和恰当的事情开始做的时候都会困难重重,你必须具备坚忍不拔和不屈不挠的品格,才能获得成功。你付出了,就一定有回报,没付出或者付出不够,就会得到相反的结果。
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