公司战略决定薪酬架构

　　曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已成为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡献程度、影响力、吸引能力等方面的不同，若采取“千人一面”的方法不利于公司内部公平的实现。

　　赖老师提倡的新型薪酬系统，强调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的状况，那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到44000元，而资历浅的只能拿24000元。其认为，同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平，鼓励员工努力工作。赖老师表示，虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成，但不同的公司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉“越年轻越创造价值”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的薪酬通常远高于市场平均水平；有些企业希望人才可以沉淀下来和企业一起创造价值，强调“家”的企业文化，而设置了工龄工资。

　　赖老师认为，“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点，其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强，薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。”

　　明确“岗位决定工资”概念

　　如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老师表示，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩，为股东创造最大价值。

　　赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价值。

　　“特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。赖老师表示，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前，企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。

　　执行薪酬体系如“煲靓汤”

　　所谓“知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企业会遇到困难和阻力，对此，赖老师认为，“改革的阵痛是必然存在的，世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。”

　　赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出的岗位评估分数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让员工参与到薪酬体系的设计当中，他提出“抓两头，放中间”的概念，即首先得到高层的支持、基层的认可，“但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育以及地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡，如果遇到中层抵触实施是要出乱子的”。对此，赖老师认为，“建立薪酬体系就如‘煲靓汤’，持之以恒才是关键。”

　　因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨询公司转变观念。赖老师提醒，运用“外脑”的企业要注意，第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是建立薪酬体系的基础，“多年的经验使我更看重员工的价值观，而非基本能力。”赖老师解释，比如运用电脑软件的基本能力，即使之前不会的人，也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人，这才是企业所真正需要的，但“外脑”却未必能把握公司这些理念。

　　善待老臣子切勿一刀切

　　薪酬体系不是一成不变的，在与市场不匹配时应当如何做出有效调整？赖老师表示，“没有最佳的方案，只有相对可行的方案。”

　　再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如，公司因业务需要，需将某员工调至薪酬较低的职位时，则应保持该员工原来的薪酬。在条件允许的情况下，最好让员工也参与到薪酬体系的设计中来。对于曾为企业做过贡献但年岁已长的老臣子们，切记不可一刀切，否则可能引发社会问题，可采取薪水照发但架空职务的方法，使其自然淘汰。

　　“为什么我们的薪金不及竞争对手呢？”赖老师笑称多数员工经常在这个问题上纠结，“遇到薪酬不如竞争对手这种情况，就需要对比两个岗位的职责、难度及对企业的影响度。如该岗位决策失误可能造成甲公司损失20万元，乙公司损失100万元，在乙公司工作的员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两者薪酬无差距，其中一方就需要调整薪酬体系了。”一般而言，薪酬体系每半年到一年需要调整一次，以适应市场变化，如IT行业的薪酬升幅每年达到12%，制造业为7%，外贸为3%.

　　赖老师强调，建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生活两个方面，“现在吸引与留住人才已经渐渐无法用现金量化了，如休假就是无形货币的一种，在薪酬设计时不能忽视员工对工作满意度、学习新技能的机会、职业发展的机会等这些内在激励因素”。

　　精彩问答

　　问：请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定薪？几万人后又该如何定薪？

　　答：一般企业几百人、几千人的时候都是老板定薪的，但这要求老板对企业内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候，老板有意识地按制度定薪，建立薪酬体系。在超过4万人时，就尽量交由人力资源部定薪，除了部分职位特别的人。一般而言，薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。

　　问：现行的薪酬体系中，不少企业仍存在工龄工资这一项，您认为这是否有存在的必要？采用工龄工资会不会在员工内部造成不良影响？

　　答：是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关，如有些企业倡导的是“家文化”，认为员工与企业共同奋斗几十年，他们的贡献是不可磨灭的，但由于能力已经固定，岗位的价值也已确定，工龄工资就算是一个给他奖励的名目。

　　我感觉现在要求“85后”的年轻人为企业奋斗终身是非常困难的，他们追求自由、不受约束，工龄工资对他们的吸引力非常有限，所以薪酬系统也要受社会文化的变化而变化。

　　具体而言，现行的工龄工资从20元到50元不等，我认为，只要控制在200元-300元以内，这样员工的差距感不大，是不会有太大影响的。

　　问：我们企业实行的是学历工资，即处于同等岗位，研究生的薪酬要比本科生高，但事实上部分本科生能力反而比研究生强。怎么才能解决其中的矛盾呢？

　　答：出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节，把握“以岗定薪”这一重点。企业可以把薪酬分为岗位薪酬与学历薪酬两个方面，研究生学历补贴照发，但不能定太高，比如以300元/月为上限，岗位薪酬设一个浮动区间，如1万元-2万元。这样如果能力较高的本科生能拿到18000元，而研究生只能拿到10000元加300元，这样他们能力与工资相匹配，也达到了同岗不同薪的目的了。

　　主持人语

　　发多少钱才合适？

　　薪酬体系设计绝对是一门“高科技”，有人可能不一定会认同我的说法，最明显不过的理由就是“发工资奖金有什么难的？老板自己想怎么发就怎么来嘛！”没错，这种办法在企业员工少的时候可以，一旦员工多了以后，或者说岗位设置复杂的情况下，这钱可就不好发了！

　　薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段，正是从这个角度上看，工资奖金是不能随便发的。你需要有市场竞争优势，也需要保证企业的内部公平性，更重要的是，你还要把发钱作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现出来。那就不是老板随便说说而已就可以操作好的。

　　由此，薪酬体系需要我们好好去设计，在控制好人力成本的前提下，让薪酬体系“立体化”起来，让员工在每前进一步的路上都能看到努力的目标，而且，在他们付出之后又可以摘到他们所期望的果实。