“教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵：发展员工能力。

    当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。

    但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。

    “教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。

    这应该是领导力的未来。

    目前“教练式领导”正在全球快速升温，他要求管理人员从根本上转变自己的态度，从控制和命令转向对员工的开发，完全释放手下员工的潜力，让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多的采用引发、支持及协助式的管理方式；其次，从管理身份来说，传统管理者通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过深入思考找到解决问题的答案；第三，从管理流程来看：传统管理者通常采用P（计划） D（执行） C（控制） A（调整）的循环方式；而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价值。

    教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。

    然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定的转变过程。

    你可以观察到，在最初阶段，“领导”与“管理”是一样的。领导者认为他的角色是告诉别人做什么，一开始的“领导”的角色是一个指令的发送者。到了第二个阶段的时候，领导者会意识到下属不是他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段，领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段都是关注在事情上，组织的目标上。

    到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时候，管理者的目标就又多了一个，他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。