三步构建岗位胜任素质模型

　　岗位胜任素质模型是岗位的胜任资格标准，是员工开展素质培训和素质提升的方向和目的，也是体系设计的基础。在项目实施中，我们重点做了三方面的工作。

　　第一步：设计模型的总体结构

　　太原烟草的岗位胜任素质模型主要包括：公司核心素质、职类通用素质、岗位专业素质。各项素质、素质解释及各项素质所对应的行为素质标准，共同构成岗位胜任素质模型总体框架（见图表1）。

　　公司核心素质

　　公司核心素质是指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。核心素质及其对应的行为素质标准可参见图表2.

　　职类通用素质

　　职类通用素质指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的素质和能力。太原烟草根据统一序列岗位差异设立了不同的素质能力等级，体现出序列内部岗位之间的素质差异（见图表3）。

　　岗位专业素质

　　岗位专业素质是指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异。太原烟草结合岗位设置层次，将相应的专业素质分成3～5个不同的层次建立具体的行为素质标准，以体现不同岗位层次之间的行为素质差异，并与公司的员工职业发展通道相适应，共同牵引岗位任职员工的职业发展。

　　第二步：岗位胜任素质调查、分析与素质提炼

　　为科学界定岗位的核心素质，构建与公司发展战略、核心价值文化相适应的核心素质库和岗位素质模型，项目组按照岗位胜任素质模型的构建原理和流程开展岗位核心行为素质的调查与分析工作。具体实施流程见图表4.

　　第三步：构建岗位胜任素质模型

　　岗位胜任素质辞典建立起来以后，公司决定将所有中层管理岗位作为第一批试点建模岗位。其具体岗位胜任素质模型见图表5.

　　有效进行员工素质评价

　　为了推进岗位胜任素质模型在岗位管理中的应用，特别是在员工培训管理中的应用，构建以岗位胜任素质为基础的培训体系，并使体系运行常态化和规范化，公司颁布了《太原市烟草专卖局（公司）岗位任职员工素质测评与测评结果管理办法》。办法明确界定了如何运用岗位胜任素质模型对岗位任职人进行素质系统测评的周期、方法、标准等。

　　测评的周期

　　公司设置了年度综合评价、半年局部检验的评价周期，即每年组织一次全员的岗位胜任素质测评，每半年对年度发现差距的素质进行局部测评，重点跟进并检验员工半年来针对性素质提升计划的执行效果。

　　测评方法

　　公司建立起以岗位任职人自身为中心，以直接上级主导，直接下级、同部门与跨部门同事为补充的准360度的企业内部测评法，全方位地综合评价并反馈任职员工与岗位胜任素质标准之间的匹配程度，以提高测评结果的准确性和全面性。

　　测评标准

　　建立岗位胜任素质模型后，各岗位的胜任素质模型中的通用素质和专业素质已经建立起了清晰、通俗易懂的行为标准。直接将这些标准作为岗位任职员工的素质评价标准，评价者很容易掌握，并能够根据任职者的日常工作行为做出客观的评价。

　　而对于公司核心素质，公司则根据岗位的层级要求，建立了统一的素质评价标准。具体评价标准见图表6.

　　测评结果的汇总分析

　　每项素质测评将员工本人、直接上级、同部门同事、跨部门同事与直接下级测评结果按2：4：2：1：1的比例进行统计计算，形成最终测评结果并进行各项分析。

　　员工胜任素质测评分析

　　运用雷达图等方式全面分析各员工测评结果与对应岗位素质标准之间的素质差距，生成《员工岗位胜任素质测评表》（见图表7），全面反映任职人与岗位素质模型的匹配程度。

　　员工素质差距分析

　　根据员工岗位胜任素质测评分析结果，按照员工岗位分类标准，分类整理员工岗位胜任素质差距，生成《岗位员工素质个性缺失汇总分析表》（见图表8）。通过分析表可以清晰地体现出员工存在差距的素质和具体差距的程度，为制定针对性的个人素质提升计划提供详尽的依据。

　　企业共性素质差距分析

　　根据员工个人与各类员工的素质差距分析图表，统计分析各项达标与未达标的数据，按照“该项素质50%以上员工未达标”为企业共性缺失的确认标准，汇总和形成《岗位员工素质共性缺失汇总分析表》（见图表9）。为公司制定年度培训计划、选择恰当的培训课程提供直接的依据。

　　完善员工培训与发展体系

　　按照员工素质测评管理办法，每年底公司都可以通过测评的结果，清晰地把握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质的e共性缺失。而如何围绕这些数据开展培训需求分析，制定针对性的培训计划，并运用岗位素质模型确定的素质行为标准评估培训效果、激励参加培训人员就成为了本项目的关键。为此，公司采取了多项措施。

　　培训需求管理

　　根据员工岗位胜任素质测评分析结果，按照公司先行的员工岗位分类标准，我们将员工岗位胜任素质差距进行分类整理，并用以下符号清晰地标识员工与对应岗位胜任素质的胜任程度，具体标识与解释如下：

　　●—达标或超标（与标准的差距大于或等于0）

　　⊙—基本符合（与标准的差距为-0.5至0级）

　　○—未达标（与标准的差距小于-0.5级）

　　（注：与标准的差距是指测评等级减去标准等级的差额。）

　　确定学分

　　根据员工素质测评发现的员工素质差异，确定员工当年度的学分。如果员工有一项素质未达标即要取得1个学分，未达标几项便可确定该员工当年度需获得多少个学分。与之相适应，我们建立了相应学分为目标的学分制培训管理机制。

　　确定培训方式与培训计划

　　我们根据员工年度综合素质测评结果，按照培训需求管理标准，分析各位员工岗位素质能力达标情况和公司各项素质所有员工达标的比例，以此来制定企业公司年度培训计划及员工个人的素质提升计划。

　　制定公司培训计划

　　以未达标的素质为载体，对于有50%以上员工未达标的素质，公司将采取“引进来”的培训方式，如委托培训机构、外聘讲师或由内部培训师担任讲师，在企业内部组织集中培训。未达标的人员必须修该项课程，其余人员可依据自身的意愿选修该课程；对于有50%以下员工未达标的素质，则采用“送出去”的培训方式，即将参训人员派送至社会培训机构进行培训，个人也可根据自身的需要申请自行参加相应的培训项目。

　　个人提升计划

　　年度员工素质测评报告出来以后，员工按照培训需求分析标准，识别未达标或基本符合的岗位素质，针对未达标的素质制定个人成长培训计划，报请所在部门领导批准；人力资源科审核后，期间发生的相关培训费用由公司承担。

　　培训结果与效果评估

　　为了充分检验员工的培训结果和培训效果，公司建立了以学分完成情况和阶段性岗位素质测评报告为载体的双维度培训评估体系，即通过员工当年度完成的岗位培训学分来检验员工年度培训的结果；通过阶段性的素质评估报告来衡量公司及员工具体执行某项培训的最终效果。

　　公司具体采用学分评估、阶段素质测评评估等方法，并且每半年就将每位员工的培训评估结果，载入员工个人的年度培训档案。培训评估结果将作为员工制定下阶段培训计划与员工岗位管理、薪酬管理体系方面的重要依据，逐步强化对员工培训工作的激励作用。

　　信息化建设

　　为了使整个体系能够高效地运行起来，项目组在现有的人力资源管理信息系统的基础上增加了本项目相关的岗位素质管理、员工个人素质管理、培训管理模块，并伴随着项目的开展，将涉及到的主要体系和制度进行信息化（见图表10）。

　　通过建立岗位素质模型，太原烟草公司不仅完善了培训管理体系，使培训针对性更强，培训监督更有力，培训评估也更为有据可依，而且全面推动了企业人力资源管理系统的战略升级。