人事危机多发於企业成规模後，危机总是同时并存，对企业而言面对危机不是个人的事，应该有集团的智慧和措施。任何企业都有可能有人事变局、人事变化。
    人事危机产生有外因内因
    对於人事危机来说，外部原因：企业发生并购，股东、资产的拥有者、债权人引发对峙。企业的一、二把手有严重的冲突时往往会成为人事危机的引爆点。
    对於危机产生的内因，是角色串位的问题。企业高管由於利益、空间、战略思想与企业发展方向不同往往容易产生人事危机，如摩托罗拉公司高尔文的离职就是这个原因。职业经理人要为资产拥有者带来回报增值，通过资产增值实现个人价值的回报。双方是赎买关系，在发生人事危机的情况下，资产拥有者或者管理者往往有角色串位问题。按照美国上市公司管理条例，董事长不能干涉管理团队的工作。但在中国，以及欧洲大部分公司，董事长也叁与大量经营，尤其是国有企业，董事长对角色的混淆容易引发人事危机。国内企业在管理流程化、关键点控制、预算和目标管理方面缺乏规范性管理，这样导致了主观模式、人情管理、企业效率低下等，危机频频发生是必然的。人事危机多发於企业成规模後关於人事危机和行业的关系，张醒生认为，在国企和新兴行业这种情况比较多见。一般新兴行业的发展规律为：培育期、高速成长期、成熟期。新兴行业通常具备一定的成长空间，行业在培育期出现危机的可能性小，毕竟其中没有可供分配的利益。出资者、管理者往往合二为一，当企业走进成长期时，一旦被资本市场、被社会承认，获得名和利後就会容易出现在相应短的时间内出现大量变数，这时要求要有面对处理变数的能力和平衡变数的艺术，如果分配不当会引发更大的变数，处理不得当就会引发人事地震。另外，行业内需求关系失衡，企业互相争夺行业中相应的关键人才和关键资源，就会有另一批人愿意出资对人事资源重新刷新，也会引爆人事危机。
    人们应该可以注意到一个很有趣的现象，即当企业处於创业初期，规模很小，经营也还尚未取得成绩的时候，人才往往不易流失，人才的出走，常常发生在企业取得了一定的成功、达到了一定的规模之後。留住那些对企业来说很关键的管理人才，关键在於作为决策者，必须懂得如何合理评估管理团队的业绩，即正确和及时地评价。
    对於如何应对人事危机：企业从创业起就应该以现代的理念引入，未来发生大危机的可能性降低。要有规范的管理和制度，对於人事危机要了解危机背後的原因，制度再严也不能排除危机的可能性，只有进行利益的重新分配之後才可再发展。企业的制度可以照搬，文化和精神的东西不能原样复制。要建立自己的企业文化，领导者要具有人格魅力。公司上下都要有使命感和企业文化，要有共同的追求、信念目标。很多人选择企业时，宁可跟着一个伟大的人也不要跟着一个伟大的公司就是这个道理。张醒生说，十年的时间对於一个企业来说可能已经很长，也可能仅仅是奠基和为飞跃而做积累的时间。曾有管理学家谈到，3年可以淘汰50%的企业，5年可能70%的企业不复存在，到了9年可能只剩3%的企业生存下来┅┅十年虽不足以培养出伟大的企业，但是十年已经足够历练出3%的成功企业。