|
纵论“Hr总监” ** 随着知识经济浪潮的到来，企业工作重心越来越向人力工作倾斜，重视人的能力的培养、发掘人的潜能、调动人的心态……等工作已提到议事议程上来，大多数上了规模的公司已设立或准备设立“Hr总监”职位。该职位的出现承担了它应有的历史使命，在此，针对“Hr总监”的地位、使命、价值、能力、工作重心等方面和大家分享一下本人的经验、观点和看法。 ** **一.地位 ** **我国企业历来只有“人事部经理”，直属上司一般为公司董事长或总经理，主要工作侧重于日常人事事务的处理，而宏观人力政策、策略一般由公司高层决策。在知识经济的今天，不论是外部经营环境变化速度，产品更新频率，还是企业内部诸多问题的突现，都使老总们不可能再像以往那样用过多的精力全面指挥企业人力工作。于是，“Hr总监”职位应运而生了。 ** 所以，“Hr总监”在企业人力系统的地位，是除了老总之外的首脑。是政策、策略的提出者，也是规划、计划执行的第一责任人。有一种说法，“Hr总监”是公司事业上的伙伴，这里需要强调的是，只有“Hr总监”发挥出了对企业发展具有里程碑式的战略价值时，才有可能具有当这种伙伴的资格！至于提出一些革新、改进的措施，引进一些现代的理念、工具等，在没有实现这种里程碑式的价值前，只能是具有策略价值而已。 ** **二.能力 ** **一个合格的“Hr总监”应该具备下列能力： ** ** 1.把握全局的能力 ** 把握全局的能力不是与生俱来的，而是后天磨练而来的。所以，“Hr总监”一般要求8年以上人力工作经验，3年以上同职位工作资历，就是这个道理。另外，曾任职企业的规模也是考虑的条件之一。正所谓，“不经一事，不长一智”。 ** **2.理性决策的能力 ** 这和人的先天人格和后天经历都相关。人会随着年龄、阅历的增长学会控制自己不利的先天个性，所以，“Hr总监”一般会要求35——45岁之间，就是缘于上述理论。但是，有道是“江山易改，秉性难移”，于是作为补充，发源于4千5百年前古巴比伦文化的“9型人格管理学”（已被用于斯坦福、哈佛、牛津等国际知名学府的主流教程）在“Hr总监”的选聘、任用和素质训练上发挥了相当的作用。一般来讲，任何类型的人都有可能当好“Hr总监”，但仅从先天人格方面来讲，8号、1号可能更适合于这个高层管理者职位。 ** ** 3.改革创新能力 ** 改革是要审时度势的，条件不成熟时的改革，虽然看似各方面都没有问题，却只能以失败告终。中国传统文化讲“天时、地利、人和”，三者缺一不可。所以，作为“Hr总监”，这个问题一定要引起相当的重视，否则，不仅害了自己，也害了企业！ ** 创新起源于发现自我盲区和潜意识区。所以，创新能力一方面来源于知识储备和智商水平，另一方面则取决于“自我教练”能力的高低。在企业管理教练体系中，“Hr总监”是主教练的角色，也许作为“总教练”的老总可以教练你，但是，老总们能抽出时间来吗？所以，“Hr总监”不仅是一个管理者，更应该是一个教练型管理者，教练他人，同时提高自己。 ** ** 4.协调能力、团队建设、系统组织能力 ** 这几方面毋庸多说。 ** **5.引导激励能力 ** 这实际上是一个企业教练必须具备的能力，运用教练技术、工具，在有效聆听、区分的基础上，引导他人看清盲点，产生正向心智模式，自我挑战，形成目标，找到A B的方法，最后实现挑战目标。这时，教练还要激励他并让他产生向更高目标挑战的内动力。 ** 传统基础理论的说法是：管理即沟通！管理即激励！只是没有提供直接的工具和方法，而要靠自己去摸索、总结、吸收并应用到日常管理工作中去。 ** ** 6.培养下属能力和价值创造的能力 ** 有很多当领导的朋友，见我面就说：“忙死了、累死了、想坐下来考虑考虑如何实施策略、战略性问题的时间都没有！”我就说，这是你自己造成的啊！ ** 企业不管多大，机构设置多复杂，其实只有“高层、中层、基层”三个层次，比喻做人体，就是“头、身体、四肢”。头是用来思考、指挥的，身体是用来把头的思想传递并带动四肢行动的，四肢就是执行命令创造财富的。作为高层的“头”不去思考、不去想战略、策略方面的事情，而去行使中层“身体”的传达、带动职责或者直接行使基层“四致”行动的职能，完全本末倒置了嘛！不累、不忙才怪呢！而且，高层把事情都作了，中层、基层只好打打边鼓，或者干脆不做事。最后的结果是，高层越来越能干，中层越来越没能力，基层越来越没有工作的积极性。 ** 所以，培养下属的能力是作为高层领导的“Hr总监”基本能力之一。自己能力强，但要给下属发挥、表现的机会，他才能在工作中得到锻炼，能力才能不断提高。“Hr总监”是教练，下属的各个经理是你的队员，使命是培养金牌队员，培养金牌团队，而不是自己去拿金牌。 ** ** **三.使命、价值与工作重心 ** 目前，很多企业HR工作更多的围绕着招聘、考勤、核算工资、计算绩效、入转离辞手续、例行培训等方面，这些是维持企业正常运作所必须的，但如果“Hr总监”也完全陷在这些只有战术价值的工作之中，则是丢了西瓜去捡芝麻。这些工作主要是要各个下属经理指导、带领属下团队去完成的，作为人力体系的首脑人物，还要更多的考虑体系的完善的策略价值及如何创建学习型组织、落实人本管理、实现企业持续创新与发展的战略价值。 ** 在一个人力体系完善的企业里，“Hr总监”的时间分配可以是20%处理例行人事事务，80%当教练型领导；体系待完善的企业，则20%处理例行人事事务，40%当教练型领导，40%指导体系完善提高、策略实施、战略部署工作；而在企业快速成长期，则是80%处理例行事务，20%体系完善。当然，这只是个笼统地分法，要根据企业现状、人力体系人员配置情况来决定自己的工作重心。原则是既要实现人力体系对公司的现实价值，又要兼顾保证企业长远发展的战略价值，这样来分配工作重心才能真正体现“Hr总监”的价值。 ** ** **总的说来，“Hr总监”们任重道远！
| 
所在位置：
资料
短消息
讨债公司