企业进行裁员或提出看似无害的自愿提早退休方案，都会严重影响留下员工的士气与生产力。密西根大学商学院教授卡梅隆（Kim Cameron），在接受华尔街日报的访问时表示，他研究911恐怖攻击事件之后的航空公司，发现大刀阔斧删减成本的企业，股价表现往往也是最差的。显然，精减成本并未达到企业预期的结果，企业从这许多历史经验中能获取什么样的教训？
    企业该学会的教训之一是，看似简单的路其实陷阱重重。2001年至2003年间，宝洁公司进行了照顾性的成本精简方案，超过18，000名员工自愿离退。这个方案目前看起来似乎也很有效，因为宝碱今年第一季的净收入提高了20％。但是，波士顿顾问集团警告，这种全面性自愿退休方案，可能为企业的人力资源带来深远而长久的影响。波士顿顾问指出，自愿性离职方案可能让企业因此失去优秀的员工，因为选择离职的人很可能是企业最宝贵的资产。1994年，通用汽车便因为前一年推出的自愿退休方案，导致工厂内一时之间人手不足的困境。通用汽车必须每人支付21，000美元，以吸引退休人员回笼，代价相当惨重。
    精减成本需要策略性思考，这是企业必须习得的教训之二。企业在删减成本时应删减比较不赚钱的事业部，集中焦点于高获利的事业。乌鸦工业（Raven Industries）原是一家生产多样商品的企业，产品包括热汽球、卡车车顶的塑料板等。面对2000年景气低迷时期，它采取了“中国防范”（China-proof）策略，也就是删减边际利润低的产品，集中火力于获利较高的高科技农业器材。尽管删减了超过700名员工，其股价却上扬了7倍。
    第三，沟通是关键。企业在大幅删减人事经费之后，面对留下来的员工是更难的课题，因为留下来的员工会认为下一个可能是他，士气与生产力因此大受影响。生产气温调节仪器的马洛工业（Marlow Industries），在删减60％人力，留下员工减薪5％之后，其ＣＥＯ不遗余力地进行沟通。他每个月在大会议室内对所有员工说明企业的现况、财务状况、企业重整进度等。只要企业政策有所改变，他就会进行说明，让员工完全清楚企业的状况。甚至，他定期让员工知道何时可以恢复原来的薪资。这个方式帮助企业与员工走过低潮期。
    裁员减薪也许可以让企业走过危机，但是它可能造成的后续冲击也不容忽视。