伟大的领导力不是突发的，也不是随着职位而继承来的。兰迪。思列塔认为：“领导力的提升，是靠一生不断地确立目标，不断地实现目标而达到的。有效率的领导人努力把这个过程的技巧灌输到每个团队成员的心中。领导力的提升，是团队追求既定目标的过程。”

　　不论领导个人还是公司，你的目标必须是有价值的，但很多人运用时间犹如战风车的唐。吉诃德，选择去追求理想化、不切实际的目标。大多数人失去了成为有效率的领导人的机会，因为他们把时间花在做些无关紧要的事上。如果领导人有能力取得进步但却没有取得，这是因为目标定义得还不够明确。

　　领导人的目标对个人及团队必须是有意义的。而且要能与个人及成员的价值、标准、需求配合。这样的目标就能照顾到领导人个人及组织的需要。

　　“以目标设定为基础，要首先澄清思路。设定目标，要把注意力放到重要的事情上，是目标导向。工作是任务导向，当这些条件都符合了，你会发现你及你团队成员对实现某个目标有浓厚的兴趣，也会全身心投入。”兰迪。思列塔说。

　　安置好五大支柱

　　让大家都找到目标是问题的一个方面。还有五大领导力的支柱必须安置好。

　　第一大支柱，具体化的思考。分析形势，知道你现在的位置，也知道你和你的组织要往哪里去，绝不能一条道走到黑。作为领导者，必须和团队成员一起制定一个组织计划，再找出组织目标的优先顺序，而这个优先顺序就必须根据公司的价值体系来排列。

　　第二大支柱，拟定一个书面的行动计划。把计划落实到纸上非常重要，否则，今天看起来很清晰的目标，明天也许因为紧急事件而变得模糊。书面的计划使你及你的团队成员能专注，不偏离目标，并让你更有效率地实现你的目标。书面目标还有助于团队找出不同目标与价值观之间的冲突。

　　同时，设定目标的期限是极端重要的。在你的领导下，团队成员定下了目标完成的日期，就会按照日期行动，因为这关系大家的目标。这也能让你和团队成员保持一个积极的态度，更加专注于手边的工作。

　　第三大支柱，创造热情和渴望。只有团队所有成员都对实现个人和组织目标真诚渴望，才能产生实践计划的行动。其实，无论目标多么有价值，计划多么可行，缺少足够的渴望去诱发行动，也将无济于事。

　　第四大支柱，高度自信和致胜的能力。很多领导者在建立高度自信时遇到困难。他们对团队成员的能力及表现没有信心。而当成功领导人学会信任团队成员时，他们也就掌握了实现组织计划的关键因素。当你建立了对团队成员的信心和信任，就已经有了坚实的基础以树立对组织成功的信心。对团队成员的信心是建立在分享知识及经验的良好基础上，对领导人来说，有能力是必须的，但能发现他人的能力才是真正的能力。

　　第五大支柱，培养持之以恒的精神及责任感。不管遇到任何阻碍、批评，无论他人怎么说、怎么想、怎么做，都不会动摇团队对目标的信心，而能贯彻计划。这种领导素质能将你与其他平庸的领导人区别开来。而培养这种钢铁般的持之以恒的精神，关键在于能对组织及个人的成败负责。

　　兰迪。思列塔认为：以上五大支柱为领导力桥梁标明了支撑结构的重点。当领导者们着手去强化建造每根支柱时，他的领导效率也同时在增加。

　　动荡多变的环境下，挑战令人畏惧，如何面对？如何在挑战中屹立不倒？

　　在外部环境和市场需求相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败。而如今正值严冬，在这变化快速的不确定年代，企业对领导力的需求也更为迫切！因为不确定性需要我们变革，但变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，而这正是领导的功能。

　　但是，在外部环境和市场需求相对稳定的时代本已缺乏领导力的企业领导者们，又如何能够带领团队战胜这冬日的严寒，跨越这道领导的鸿沟？美国领导发展管理中心（LMI，Leadership Management International）总裁兰迪。思列塔先生（Randy Slechta）认为：变革和动荡，才正是培养领导人最重要的时间点。那些平日里难以实现的新想法，那些没有机会展现的创新能力，可以在这一时期发挥作用，从而带领团队走过变革期。

　　领导而不是掌控

　　兰迪。思列塔根据自己从事领导力研究多年的经验告诫中国企业家，领导力是影响他人、开发人或组织潜能，从而实现更高目标的能力。在不同的环境之下，领导的内容一定会有所改变，应变能力本身就是领导力的一部分。但最值得注意的一点是：在动荡期，人们的新想法是要“领导”出来的，而不是“掌控”出来的。如何才能让大家把新想法贡献出来，其一，需要目标导向，需要价值观和信念的统一；其二，要让大家知道变革的必要性和重要性，从而确立目标，指引行动；其三，要比平时对团队成员更为关注，因为动荡给他们带来的心理创伤需要一定的恢复时段，领导者要一步步陪伴他们走过这段困难时间。

　　一个恰当的例子，2005年2月9日，就在东方的中国兴高采烈地欢度大年初一的时候，在西方的美国，曾经是国际商界最具权势的女人——卡莉。菲奥莉娜感受的是郁闷。她被董事会解雇了。导致卡莉下台的主要原因不是战略出现了错误，而是在战略的执行上出现了问题。然而，透过执行不力的背后就会发现，是卡莉自己的强势管理风格最终使她下了台。卡莉视野开阔，高瞻远瞩，也善于掌控，急于率领惠普去追逐宏大的目标。相比之下，她的继任者马克赫德则为人低调、务实。

　　有人总结认为，变革中，CEO的首要任务是给员工提供精神动力。CEO应该解答员工心中的三个疑惑：为什么我们要变革？变革和我们有什么关系？我们将怎么做？卡莉解决了前两个问题，赫德则关注第三个问题。

　　卡莉和赫德的反差引人深思：在变革和动荡期，通过确立共同的目标来实现变革远比掌控和命令要有效得多。