避免错误的节约

降低成本：如果管理者削减开支，通常所有部门都会受到影响，因此你要有策略地保护重要的方案和项目。

当经济环境变得不景气时，许多管理者的本能反应是对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种原始的方法是一个巨大的错误，因为他们没有将短期的方案和长期战略性的项目区分开来。

只要危机还没有威胁到企业的生存，管理者就应该将注意力集中在改进自身弱点和提高生产率上，而非缩减或完全牺牲战略规划。这样才能保证企业的长期竞争优势。

因为我们想帮助企业保护和巩固其战略规划，所以这里引出第三类成本，战略或战略性支出，作为对两个传统的成本类别资本支出和运营支出的补充。

经验告诉我们，如果战略性支出没有从其他两类成本中分离出来或得到保护，管理者会认为战略支出是不必要的。面对短期的经济困境，多数管理者削减战略支出，以实现短期的经济目标。这也正是大多数企业在战略转变的执行进程中遇到巨大困难的主要原因。

在经济萧条中，企业为避免被削弱，并尽快进入下一个财富增长周期，通常会裁撤一些新兴部门。但是独立的战略投资对一个企业的意义并不是短期显现的，它对于未来的发展和挽回过去的损失都有所帮助。

不要试图让自己做所有的事情

领导力：在危机中，管理者趋向于躲进小团队，甚至单独做出决定，这不是最好的选择。最好的方法是发挥所有员工的智慧才干。

实际上，我所认识的所有经理们都很清晰地感觉到他们肩上的责任，对投资商，对客户。但也许他们更强烈感觉到的是对于企业员工及其家庭的责任。

经理们不仅要考虑未来的情形，还要亲自处理所有重要的事情。类似的情景已经成为一种领导文化。危机来临时，经理们总是会加强管理，希望能凭借一己之力使企业度过难关，检查价格、制定规定、提出更高要求等等。他们会以集权决定来代替与员工一起开会讨论。

尽管他们很努力的去抵抗危机，但是他们忽略了一点：员工的智慧。在危机中，用引导的方式调动所有人的积极性寻找解决方法，并遵循以下原则，要比自己做所有事情更容易成功。

提出好的问题。不要提空洞的问题，也不要让一个团队去解决非常细小的问题。

在企业中建立信任。不取消会议，不增加企业内部竞争压力，不削减在培训上的投资。建立员工之间的联系，推动知识交流共享。

分析现状。定期让你的团队听听其他观点，听取新的意见，并且认真对待。多了解一些本行业之外的东西。鼓励头脑风暴和对未来情形的分析。

在危机时刻，领导者同样会有野心，希望实现更多的目标。同时，要记得将任务分给不同的人承担。经济衰微的时候不是中央集权和退缩的好时候。相反，这是一次机会，打造一个充满灵感、自觉自发和不断创新的团队的机会。不要尝试自己完成所有的目标，有技巧地把球抛出去！

减轻压力

工作与生活的平衡：照顾好你的员工，也照顾好他们在危机中的个人生活。如果他精疲力尽，工作也不会好。

在企业遇到危机时，经常会做出这样的反应：尽可能的压榨员工，提高生产率。现在，他们必须更努力。但这种做法往往弊大于利，因为它导致员工的沮丧和精疲力竭。

在困难的时候，你可以使用三种不同类型的方式对待一名好员工：

“Claudia，我们这一年很糟糕。如果你想得到奖金，你必须咬着酸苹果，比以往任何时候都更加努力地工作。对不起。我知道这很难，但这就是生活。”

“Claudia，我知道，此刻你和我们所有人一样正在承受巨大压力。但我想确保你能够承担。你知道我可以帮你的。”

“Claudia，我知道，此刻你和我们所有人一样正在承受巨大的压力。不过，我想请你务必照顾好你的一切，不仅是工作，你的生活非常重要。我不想你因此而精疲力尽。我们绝对相信：你能够做得最好！”

用第一种办法帮助Claudia，老板将业绩与物质奖励挂钩。这样可能就不容易找到其他影响工作的因素，因为老板已经认为Claudia是为了物质奖励做事。

第二种，泛泛的陈述表明你想要同情和帮助她。但话语是如此模糊，你甚至不能让Claudia信服事态的严重性，她当然不愿意改变她的行为。

第三种方法最有可能达到预期效果。我的研究表明：对员工的生活情况越关注，越能够得到在工作上的良好表现。尤其在压力大的时候。如果你表现出你感受到Claudia的紧张状态，把她看成一个完整的人，你可能会得到她非同寻常的忠诚和感激。

发现新客户

细分：经济衰退时，客户的需求往往变化很大。抓住机遇，为新客户提供更加独特的产品和服务。

领导者应该利用经济不景气的时机发现新客户，并满足他们的需求。竞争对手没有关注、甚至根本没有意识到的需求是最有吸引力的。如汽油价格上涨，就业和收入面临危险，贷款再不能轻易获得，负债很难还清，企业客户在负债和盈利间波动等情况，都说明客户需要新的产品。这是做出战略性改变和行动的理想时间点。

你必须重新分类客户，设计出满足他们需求的产品。不要将人力、市场、服务、研究等领域的投资视为令人不快的成本，而是将他们作为能创造更大利润的投资。

以瑞士最大的零售商Migros公司为例。由于经济危机，Migros公司的客户也在考虑他们在食物上的花费。有责任感的经理们不再将他们视为一体的客户，而是区分出不同类别：

注重健康的顾客依然会支付溢价，购买健康的产品。

经常去饭馆吃饭的人，他们可能现在对外卖更感兴趣。

企业客户必须减少餐饮方面的开支，可能更愿意选择当地的Migros市场提供的不太昂贵的午餐。

这种策略细分的可能性几乎是无限的，因为客户的需求从一个地方到另外一个地方都是有差异的。

谨慎折扣

价格策略：在经济低迷时期降低产品价格，短期内可能会有可观的销售量。但从长远来看，这种做法破坏了产品的市场价值。

经济不景气的时候，企业会降低产品价格，减少服务项目。这样做的逻辑是：人们的消费在减少，我们只有降低价格，才能保证人们继续购买我们的产品。但是这样的减价会造成危险的后果。

但不要误解：如果做的聪明，减价是一个吸引顾客购买的有效手段，使企业在短期内获得很大利润。

无论是购买一个热狗，还是一个手袋，或者是去五星级酒店消费，道理都是一样的：顾客需要的是用辛苦挣来的钱买到物有所值的商品。

一分钱一分货。按照这个标准，顾客为一件商品消费的钱越多，就表示这个商品的价值越大。如果商品的价格不稳定，那么顾客就会对它的价值产生疑虑。以法国化妆品牌Lancaster为例，从2000年到2002年，价格下降了20%。它因此失去了很大的市场份额和品牌价值。它从中学到了教训。 2004年，Lancaster再次提高价格。2008年8月，尽管利润连续两个季度下降，Lancaster还是宣布将计划再次涨价。

当打算通过降价来度过难关时，你应该先考虑好，这一行为将对你的市场产生什么样的伤害。考虑一下什么才是真正能挽救市场的措施。当市场被草率的决定伤害之后，想再重建是一件很困难的事情。

（沃尔夫冈·施密茨：欧洲教练技术学院（EURAC Est.）创始人，瑞苏黎世大学、圣加仑管理学院客座教授。曾任德国联邦国防军、美国国家航空暨太空总署飞行心理学家。本文来源：经济观察网）