李先生是W企业某门店的店长，公司自施行新的绩效考核体系以来，确实对于考核的科学性上有了较大改善，但是，对于他而言，感觉到的只是心理平衡了一些，却并没有感觉到公司在该进绩效方面给了自己多少帮助，尤其是自己和公司总部的信息不对称和滞后性仍是老样子。为此，李先生和多位店长做了沟通，原来大家都有同样的感受，并不是自己一个人的原因。于是，他们开始怀疑公司费了大量精力所构建起来的新绩效考核体系的意义了…

　　考核科学化了，为什么不见绩效的提升？这是大多数企业在引入咨询公司，并建立科学的绩效考核体系后普遍出现的困惑，对此，大多数企业对于咨询团队考核体系的科学性表示质疑，真的是咨询团队的问题吗？还是另有原因呢？下面我们就W公司的情况为例进行逐层分析。

　　简说绩效

　　对于员工绩效，我们知道其具有多因性、多维性和变动性等几个特点。

　　多因性是指员工的绩效表现是受多种因素影响的，例如学识、能力、动机、态度和外围环境等，是多种因素综合作用的结果；

　　多维性是指员工的绩效是通过多种方式表现出来的而非单一维度，如员工的可量化额度（销售额、误差率等）以及不可量化的员工忠诚度、组织公民行为、工作态度等等，是一个综合表现的总和；

　　变动性是指绩效是持续变动的，而不是稳定不变的，正是由于绩效的多因性和多维性才导致了绩效的变动性。

　　正由于绩效的上述特征，对于绩效考核也因此有了行为说（即考核员工的工作行为）、结果说（即考核员工可量化的工作结果）和过程说（即考核员工的工作态度）等多种不同的观点。

　　而正是绩效的多因性、多维性和变动性，导致了绩效考核的复杂性，就绩效的复杂性而言，我们就很容易知道就算是再为科学的绩效考核体系，其考核的精确性也只能是相对而言，就案例中W企业而言，虽然员工对于绩效考核的结果满意度有了提升，那也只能说是相对的满意度，因为绩效考核实在是一个复杂和困难的过程。

　　绩效管理的目的                                                                                                         

　　“考试不是目的”是老师常对学生讲的一句话，而对于绩效管理而言，其实考核也不是绩效管理的本意，绩效管理的真正目的是在于不断提升员工的绩效进而提升企业绩效，而不是简单的进行考核和奖惩。当绩效管理走到了考核这个程序时，其实就已经进入了整个绩效管理周期的被动期，因为此时员工绩效已定，企业能做的就只剩下善后的工作了，只能期待新一轮绩效管理流程了。也正是由于此，绩效管理是一个流程而非仅仅是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理流程中的一个基本环节而已。

　　W公司的绩效考核体系虽然较为科学，员工对于绩效考核结果的精确性也比较认可，但是，由于过于强调考核和奖惩，过于强调考核科学性基础上的公平奖惩而逐渐转化成了为了考核而考核，为了奖惩而奖惩，最终忽视了绩效管理的目的是为了持续不断地提升企业的绩效。

　　绩效管理流程及其分解

　　绩效管理是一个管理过程而非考核过程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈四个过程，是一个具有连续流程的管理过程。根据绩效周期绩效主动权掌握主体的不同，我们可以将绩效管理的整个过程划分为主动阶段和被动阶段（图示01 略）

　　如图01所示，我们将绩效管理流程中的绩效计划和绩效沟通看做是主动阶段，因为在这两个过程中公司员工的绩效还没有最终确定，单个绩效周期的绩效主动权还某种程度上掌握在员工手里，这个过程是管理者和员工充分沟通的过程，也是充分考察管理者管理水平和领导能力以及员工个人能力的一个过程。

　　同时，我们将绩效管理流程中的绩效考核和绩效反馈两个阶段看作是被动阶段，因为在这两个过程中，员工在该绩效管理周期中的绩效已经最终确定，公司和员工所做的工作都是针对员工已成现实的绩效而做的后续工作，我们当然不能也不可能否认它们存在的价值，但对于单个绩效管理周期而言，在绩效管理的这两个阶段员工的绩效管理确实已处于被动的改进阶段。

　　如上所述，W企业也许很难想象自己充分重视的绩效考核，在单个绩效周期内居然是处于绩效管理的被动阶段，并且它所起的作用在单个绩效周期内只能是后续补充作用，这就是HR们千叮万嘱的绩效考核吗？是的，这就是HR们千叮万嘱的绩效考核，它在单个绩效周期内只能是对已成现实的员工绩效进行后续补充工作。

　　绩效管理流程分解分析

　　我们将绩效管理的整个流程划分为主动阶段和被动阶段的意义何在呢？绩效管理流程既然有主动阶段和被动阶段之分，我们绩效管理工作的重点是要放在主动阶段还是要放在被动阶段呢？我们认为是要放在主动阶段。

　　然而，在企业人力资源管理现实中却一直以来过分重视绩效考核，甚至很多人都把绩效管理等同于绩效考核，因为它与员工的奖惩是直接挂钩的因素。这种理念是以结果导向看绩效管理的误区，我们在了解绩效管理时，首先应当思考的是绩效管理的目的究竟何在，只有围绕这个目标去做绩效管理才不会步入误区，否则就会陷入为了考核而考核，为了奖惩而奖惩的误区。

　　绩效管理就是为了考核和奖惩吗？不是的，绩效管理的目的是为了持续地提升员工绩效进而持续提升企业绩效而非考核绩效，我们且不说由于绩效的多因性、多维性而导致的绩效考核的难于精确性、科学性和公平性，就从单个绩效管理周期来看，当员工绩效已经木已成舟时我们进行再科学的奖惩意义还有多大？既然绩效管理流程有主动阶段和被动阶段之分，我们又为什么不把整个绩效管理流程的关注点转移到主动阶段，尤其是绩效沟通阶段，去积极主动地帮助员工提高他们当前绩效管理周期的工作绩效呢？

　　我们认为，真正科学有效的绩效管理势必将重点锁定在绩效沟通，而非绩效考核。我们以下做一点简要的分析， （图示02  略）

　　如图示02所示，我们先看①，即以绩效考核为核心的企业绩效管理逻辑，企业绩效管理的目的在于企业绩效改进，而我们可以看到在以绩效考核为核心的企业绩效管理逻辑下，企业绩效改进已经拖到了企业绩效管理的下一个周期，而作为企业绩效管理而言，我们岂能将可以放在单个周期提升的员工绩效放到下一个周期呢？如此下去，员工的绩效又怎么能够有效提升呢？

　　我们继续看②，即以绩效沟通为核心的企业绩效管理逻辑，我们可以发现，当我们施行以绩效沟通为核心的企业绩效管理体系时，企业的绩效改进贯穿于单个绩效管理周期，在整个绩效管理周期中，企业员工的绩效都在不断改进的过程中，进而最终在单个周期之内提升员工绩效从而提升企业整体绩效，当员工的绩效改进贯穿于整个绩效管理周期时，我们还会对于绩效管理的作用感到困惑吗？持续改进绩效才是企业绩效管理的真谛，而这种持续改进必须依靠建立以绩效沟通为核心的绩效管理体系。当我们看清了主动和被动我们还会选择被动吗？

　　W企业正是由于没有看到绩效沟通在企业绩效管理流程中的核心作用，而还是用传统的绩效考核思想去进行企业绩效管理，放弃了绩效管理流程的主动循环，而不断地在被动阶段去该进绩效考核体系，说不上南辕北辙，那也算是愚公移山了吧，愚公终能移山，子子孙孙无穷匮也，但在瞬息万变的现代企业竞争环境中，还会给你时间吗？

　　沟通比单纯考核更重要

　　通过如上分析，我们再回头来看前面的案例，W企业引入一流的咨询团队在做了科学细致的绩效考核体系之后，并未能够提升企业绩效的原因就显而易见了，由于W企业过分重视企业的绩效考核，以及以考核为结果的奖惩，而完全忽视了绩效沟通在整个绩效管理流程中的作用，甚至根本没有考虑到绩效沟通，将绩效考核等同于绩效管理，这样的绩效管理的成效就显而易见了。

　　现代企业管理制度的完善一定要掌握主动权，市场竞争的残酷性不会给我们太多的时间去犯错误，我们一定不能陷入到企业管理的被动循环中去，只有这样才能在市场竞争中赢得主动。当然，在本文中我们强调建立以绩效沟通为核心的绩效管理体系并非完全否认，也不可能否认绩效考核在绩效管理中的重要作用，只是我们认为制度建设是企业的根本，而真正好的制度一定要具有其主动性，只有有了主动性才会有竞争力.