烽火通信科技股份有限公司（烽火通信）是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商，国家科技部认定的国内光通信领域唯一的“863”计划成果产业化基地、“武汉。中国光谷”龙头企业之一。公司1999年成立，2001年烽火通信A股在上海证券交易所上市。

　　烽火通信主要发起人为武汉邮电科学研究院，是中国光纤通信工程研究中心、中国光通信的发源地。中国的第一根光纤、第一个光通信工程以及一系列重大科技成果都是在这里研制完成的。烽火通信是国家基础网络建设的主流供应商，其产品类别涵盖光网络、宽带数据、光纤光缆三大系列。

　　虽然是一家很具典型的国有企业，但是在人力资源管理系统的建设方面，我们却并没有发现一些国企所具有的时代特色，更多的则是一种现代化和规范化的管理，烽火通信已经走在了很多大型国企前面。能够形成一种局面，达成这样一种高度，原因很多，但是最为关键的原因还是在于烽火通信开放创新的企业文化和最高管理层与世界接轨的管理思想，这种思想带来的最直接成果就是烽火通信专业的HR将现代人力资源管理理念和公司高层的管理思想进行了一场完美的落地。

　　雷惠平女士是烽火通信的人力资源部总经理，烽火通信HR体系的构建者。2008年，在她的主导之下，通过公司各业务部门的合作，烽火通信在员工胜任力管理方面的研究获得了第十五届国家级企业管理现代化创新成果奖。而在前年，烽火通信在绩效管理方面也获取了第十三届国家级企业管理现代化创新成果奖。烽火通信就是这样一家企业，虽然从体制上来讲是一家典型的国企，但是在人力资源管理的理念和建设方面，烽火通信具备的不仅是现代化和规范化的问题，更多则是已经走在了中国众多企业的前面，以一种新的高度和思想引领着中国的人力资源管理现代化建设。2009年3月，为了更切实地了解这样一家企业，《才富》杂志走进了烽火通信总部，与雷惠平女士展开了一次深度沟通，由她向我们展示了烽火通信在探索胜任力方面所进行的创新。

　　对话嘉宾雷惠平：武汉烽火通信股份有限公司HR总经理

      陈     斌：《才富》杂志执行总编

　　改革是进入烽火通信的第一感觉

　　陈斌：你的职业生涯很有特点，先是在高校做行政，甚至已经做到了高校的人事处长。但是你选择离开，加入当时极富盛名的民营企业，然后又到目前的大型国企烽火通信。我想问你一下，当时你加入烽火通信时的第一感觉是什么？

　　雷惠平：我是学无线电专业的，1984年大学毕业时，中央组织部为培养青年干部要求各省省委组织部从应届大学毕业生中选调优秀毕业生到基层锻炼培养，虽然那个年代的人对技术是崇拜的，无线电技术当时也是新兴的专业技术，但是那个年代的大学生是必须服从组织分配的，我被湖北省委组织部列入了选调对象，因此按照组织要求到基层锻炼，因此，一开始的职业生涯就离开了技术发展的道路走上了管理岗位。两年后我调动到一所高校的人事处工作，做了九年的人事工作和一年的党总支书记。

　　也许是由于当时高校的工作更多地是执行国家的政策，能够发挥创造性的空间有限，内心里总有一些改变的冲动，同时，从毕业到当时的职业道路都是组织安排的，总有一点希望自主的愿望，恰逢当时湖北一家在全国蓬勃发展的民营企业在进行大规模的招聘，我就此进入了企业人力资源管理的职业生涯。

　　四年的民营企业人力资源管理一方面让我认识了企业，了解了中国新生的大型民营企业，也认识了人力资源管理并从传统的人事管理转向了现代人力资源管理的实践。四年后接受烽火通信的邀请加盟。

　　加入烽火通信的第一感觉是烽火通信积极向上的精神、强大的技术实力、和谐的人文氛围、值得骄傲和自豪的各项成就、从科研院所向现代企业转型的强烈的内在渴望，这种渴望已经通过全员签订劳动合同、定岗、定员、定薪等工作对传统观念进行了极具震撼力的冲击，在当时，这些工作可以说是一场变革，一场转变观念的变革，这也是后期推行各项管理创新的基础。

　　陈斌：在这样的一种转变中，你们有没有遇到阻力？

　　雷惠平：烽火通信最初期的变革是我的前任和当时的总裁推动的，阻力和压力都是巨大的。正是有了这样的变革，我们才能在全新的基础上建立新的管理框架。

　　职业胜任力管理是烽火通信人力资源管理系统的关键

　　陈斌：你作为从高校走出的HR，又在民营企业里面待了四年，那你进入烽火通信后尝试了哪些方面的变革？

　　雷惠平：要说变革可能谈不上，主要是根据现代企业人力资源管理的理念，结合公司发展、员工成长的需要构建完整的人力资源管理体系。

　　在人力资源管理方面我们有一根主线，就是进行价值管理，也就是评估价值和贡献并给与相应的价值回报，这涉及到职位的价值、任职者的价值、任职者创造的价值。

　　对职位价值的管理是基于职位价值评估的，改变了传统的职级管理，有些职位在组织架构中的层级是一样的，但是由于职位对组织发展的影响和贡献的不同、工作挑战性和难度的不同、对任职者知识能力要求的不同，相同层级的职位的价值是有明显不同的，因此要进行职位价值的评估，职位价值评估有国际通用的评估工具。

　　由于个人能力的差异，不同的人对相同职位的胜任度也是不同的，为了客观评价任职者的能力和贡献需要建立职业胜任能力评价体系，评价结果是价值回报和成长发展的依据。我们的这项管理成果获得了第十五届国家级企业管理现代化创新成果奖。

　　任职者创造的价值的评估通过绩效管理系统来评估，我们公司的绩效管理前年获得了第十三届国家级企业管理现代化创新成果奖。

　　陈斌：听你这样一讲，胜任力管理好像既简单，又似乎比较难的，那么你们是怎样做的？

　　雷惠平：首先我们要理解胜任力是指的对应职位要求的任职能力，员工胜任力管理需要对员工进行胜任程度的评价、要找出与职位要求的差距、要对任职者进行培养和提高。

　　对员工进行胜任程度的评价就必须建立评价标准，我们按照主体业务技术人员、生产操作人员、职能支撑人员、经营管理人员的不同特点分别建立了任职资格标准、岗位技能标准、岗位工作标准和管理行为标准。

　　至于怎样做，所以业务人员的标准我们都是与业务部门共同完成的，我们提供基本工具与方法，业务部门应用工具进行标准的开发，因为标准来源于业务的要求、标准是为了牵引员工向业务发展的方向努力，员工达标的过程也是完成业务目标的过程。

　　不同任职能力级别标准的核心是成果标准，对企业而言空谈能力没有价值，能力必须通过实现的工作成果来体现，同时规范的职业行为是实现成果的保障也是公司提高人力资源整体职业能力的需要，因此标准还包括了行为标准，任职者实现的成果、表现的职业行为说明了他的胜任度，胜任度以设定的等级体现。职位的价值和胜任等级决定了薪酬，对员工而言，就有了明确的努力方向、知道了自己怎样努力、努力到什么程度可以提升级别和工资，因此具有很强的牵引性，实现了企业和员工发展的双赢。

　　由于标准的牵引性很强，我们可以把一些公司需要的要求加进去，比如说建立知识型企业最核心的部分是知识的共享，我们的标准里面就会有很明确的规定，达到一定级别的必须指导低级别的人员，必须做内部培训，还有必须提供的工作案例等等，这可以促进内部知识的共享，促进更多的人更快成长。

　　把握需求和老板的支持是变革最大推动力

　　陈斌：听你刚才讲这些流程，我感觉如果太细化的话可能会影响员工的工作效率，限制了他们的一定自由。因为现在很多事情，我们都是根据评估体系去做了，什么样的评估结果就关系着什么样的回报。从这个角度来推导，我想问一下你当初在推行这些新方法是否遇到过阻力？针对这种阻力，你是如何解决的？

　　雷惠平：所有的标准都来源于业务的需求，达标的过程也就是完成业务工作目标的过程，而且职业行为规范也来源于成功者经验的提炼，只会提高工作效率，促进业务目标的实现。

　　一开始阻力肯定是有的，因为要提高要求、要改变行为习惯，所有的管理改进都如此。管理的改变需要先僵化，所有的事情都依照改进的要求来执行，然后在执行中发现问题并持续改进和完善。

　　首先，我们的管理改进应该是切合公司发展需要的，同时找到员工成长的需要，有了这两点就能得到公司领导的大力支持和员工的积极响应，因此，解决这个问题的关键是找到两种需要的共同结合点去推进，如前面所述，我们的这个工作是公司和员工双赢的选择，因此可以克服困难共同努力去完成。

　　陈斌：烽火通信作为一个大型国企，你所谈的很多理念其实都很外企。这一路走过来，你认为要想实现这些理念落地，你需要克服的困难是什么？你最需要的是哪些东西？

　　雷惠平：我认为自己还是比较幸运的，我们公司的领导很注重人力资源管理建设，也迫切的希望把人力资源管理工作做好，所以他们对人力资源的工作非常支持，这也是我们能够将胜任力管理体系推行下去的重要保障。

　　要谈困难和需求，我认为最重要的需求就是把握员工的需求，要确保你所推出来的东西正好是他们所需要的，这样他们自然就是支持你。当时我们推行的时候就是从员工的需求的角度入手，把握他们的需求，然后，就要各个部门的积极配合。

　　在IT业，最有价值的资产是具有职业胜任能力的员工，而且，IT业的员工非常有选择力，所以留住骨干人员非常重要。在我们公司有这样的一个共识，就是留人、用人不仅仅是人力资源部的工作，也是每一个部门自身必须做好的工作的。每一个部门的部门负责人必须用好自己的人、留住自己的骨干。所有管理者共同的责任使得HR能够得到各部门的大力支持，这保证了新的理念和制度在烽火通信的推行。

　　我们建立了胜任力的评价标准和配套的系统的人力资源管理体系后员工的发展路线更明了了，该升职的升职了，该调工资的调工资了，大家都很满意，流失率明显降低，内部公平性得以实现，人才成长环境不断改善，所以公司上下都认为这项工作非常有价值。

　　我们每年都要根据业务发展的需要和标准应用的情况进行标准有效性的审核和标准的修订，每年进行员工胜任等级的评价，这项管理已经深入人心并得到广泛的支持。