2002年是全球经济黯淡的一年，不景气导致企业营运绩效快速崩坏，迫使许多企业开始重新思索奖酬制度的变革。

根据惠悦公司魏美蓉的分析，影响世界奖酬制度发展趋势的关键因素之一是因特网，由于网络时代的来临，以及网络所带动的购并风潮，促进了新奖酬概念的形成。

由于网络使得传统上对下的沟通模式有了重大的转变，过去部属要和高层主管进行沟通，经常要一层一层地往上传达，这种沟通方式可说是旷日费时，而现在只要透过电子邮件，部属和高层主管可以直接沟通。当信息可以进行更广泛的传播时，知识的分享也显得更加快速，在部属知识力量攀升的年代，主管的职位力量就显得比较不重要，因为知识工作者在许多层面的领域中可能比直属主管懂得更多。

这股力量使得环境速度呈倍数增加，因此有人形容这是一个快吃慢的时代，在于知识与速度的交错影响下，科技产业成为网络时代的新宠，同时也造就了不少科技新贵，他们的身价少则千万，多则上亿，微软拥有百万美元以上身价的员工不乏其数，股王联发科也造就了不少千万富翁。然而当企业最重要的一群人才有钱了，还有什么可以激励他们的呢？如何让他们愿意持续努力地工作变得很重要，同时也是高科技企业相当头痛的问题。

魏美蓉指出，购并对奖酬也产生不少的影响，最近于全球汽车市场上表现杰出的日产汽车，就是由雷诺以５亿美元买下37％的股份，新任CEO上任之后，彻底改变日本传统终身雇用的作法，实施Commitment Salary的新制度，他们为员工设定目标计划(Target Plan)，当目标达成时才能得到红利(Target Bonus)，此一变革活动将日产汽车转变为以绩效为导向的组织文化与奖酬制度。

与绩效管理连动的奖酬新趋势

对于企业奖酬制度研究多年的魏美蓉进一步解析新趋势，她将未来的奖酬设计归纳为六大方向，对中国企业具有相当大的参考价值，也是本土企业未来应有的反思。

趋势一：奖酬差异化的扩大

展望未来，奖酬差异化是最大的趋势，重视的是目标绩效的差异，而不是以平均绩效来核算差异，过去表现最佳（A级）和次佳（B级）的奖酬差异不大，可能只有１％到３％的差异，但新的奖酬设计两者将会相差很多，其差异将高达２至３倍。

趋势二：重视与市场的比较

传统的奖酬设计是内部相互比较，而重视与市场比较是崭新的思维，和外面的企业比较的真正意义，不是和一大群的同业进行比较，而是与标竿的公司相比，尤其是和人才会互相交流的公司比，通常会锁定15到20公司，而非一次和一、两百家同业比较。

新的方式使得薪资调查更形重要，企业有必要每年更新市场趋势信息，让企业内的奖酬符合市场行情，薪资随着市场波动是未来重要的发展。

例如1999年时，由于网络表现亮丽，使得产业分析师成为当红炸子鸡，他们的薪资水平甚至比企业的CEO还高，而当网络泡沫化来临时，他们的薪资就一路下跌，先下降30％，再下降至50％以下。

趋势三：重视未来价值

魏美蓉强调，设计奖酬必须要留意员工的未来价值，也就说员工的核心能力是否有助于公司长期策略的落实，通常本土企业于计算奖酬时比较看重员工以前的表现，但是如此并无法保证未来的成功，核心能力的特性是可移植性，员工有可能带枪投靠至其它公司，因此企业必须思考员工的留置价值及市场可雇用性。

趋势四：归零思考

当企业进行调薪时，归零思考(Zero Base)是一个重要原则，薪水的重新调整要看未来性，而不是单纯地从过去的表现来看，因为加薪加的是未来一年的薪水。过去的表现应该反应于奖金上面，调薪则是看员工未来的价值有多高，因此员工薪水的调整不依年薪而定，过去的调薪方式是按照服务时间长短的比率来调整，但新的作法是不论员工的年薪，有潜力新员工加薪幅度大于资深员工，这对企业而言这是一个重大的改变。

趋势五：宽幅薪资结构

薪资结构也由传统"窄轨职等薪资"转变"宽幅职等薪资"，举例来说，假如一位工程师的月薪平均约新台币６万元，那么传统的幅度差异可能只有新台币４到７万元，其差幅不大，以市场力量来决定薪资结构，从最高到最低没有上下限，让薪资设计和市场产生连动。

趋势六：变动奖金占年薪比率升高

未来奖酬设计的变动奖金占薪水比率会提高，例如主管年薪和奖金的比率可能由70％：30％提高为60％：40％，基层员工的年薪和奖金可能从90％：10％改为80％：20％。当然不同企业族群的比率也会有所不同，本土企业和外商企业比较，外商族群的本薪通常比较高，其奖金变动比率也比较小，而本土企业中的高科技厂商变动比率差异大，其所发的股票等同于现金，高层主管所获得的股票可能是年薪的一到两倍。

对于本土企业与外商差异较大的部分，魏美蓉解释道："这和其背后的经营哲理有关，外商所晋用的人才以专业为主要考虑，他们会花很多时间招募人才，给予员工薪资所付的是核心能力(Competency)的价钱。"曾经于德州仪器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是为了找一个基层主管就花了半年多的时间，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土厂商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利润分享也是按照本薪，它是所有事物的标准基础，所有奖酬皆依本薪的比率发放。

早期本土保险公司的保险经纪人，并没有底薪，但是其佣金相当高，外商如保德信、大都会则都有本薪，约为新台币２至３万元，而且新人会有２至３个月的教育训练，甚至６个月的教育训练，因为他们期望培养出专业的人员。本土企业付很少的薪水，主要的目的是为了减少管理，因为分红比例较高，可以减轻高层管理上的负担，本土企业实行的制度类似佣兵制，员工做得多就领得多。

而过去企业奖酬的设计以学历、年薪、技术为主要考虑，未来则是以职责、市场行情、留置价值、贡献度、绩效为依归。

年薪导向奖酬制度无法激励人才

相对于新奖酬趋势，我们会发现在中国企业无论大小，大多数企业的奖酬制度都较偏向年薪导向，员工的薪资是随着服务时间一级一级地往上升，这种情况于金融服务业更加明显。未来奖酬将转变为以绩效和结果导向的决策，这是中国企业所面临的最大冲击。

传统的绩效管理制度是考核而不是发展，不论实行的是A、B、C或甲、乙、丙分类，亦或者是以分数高低来计算，通常都不是目标管理的设计，也缺乏全方位的考虑，其实绩效管理的目的不是当作调薪的参考，新的绩效发展制度是为了落实营运目标，协助企业将公司目标发展成部门目标及个人目标，让员工能力的发展与策略落实连动，因此强调事前的规划与沟通，企业须充分做好这个阶段才进入执行。

对企业而言，奖金发放的原则通常是看过去一年的绩效表现，此时最好实行全方位绩效衡量的平衡计分卡(BSC)，不能单纯只看财务层面。于企业当中每个策略事业单位(SBU)是利润中心，员工可能会位于绩效好的单位，或者绩效一直往下的单位，因此员工的绩效好坏会受SBU绩效的影响。而员工的奖酬是以个人或团队的绩效为主，还是以公司加上部门加上个人的综合绩效来核算，则要看公司的经营理念而定。

"过去表现"及"核心能力"两者并重

企业为了奖励员工的表现，在中国的上市公司经常采用的工具是股票分红，美商则以股票选择权为主，股票选择权重视未来的价值，股票分红是过去一年利润的分享。对于股票分红等奖酬制度，魏美蓉认为应该同时考虑"过去一年的表现"及"核心能力"两个指标，若从这两个方向来形成矩阵，则奖酬分配时C级员工没有份，而A与B之间也应该有很大的差异性。

当然企业要有获利，才有发放奖金的能力，通常的作法是公司如能达到或超越赚钱的门坎目标，就有２到３个月的年终奖金，但是企业也不能只看财务指标，必须要从平衡计分卡的四个构面来衡量各事业单位的整体表现。不同的事业单位依不同的情况，于四个构面的权重也会不一样，发展成熟的事业其财务指标可能高达50％，新的事业单位则可能学习成长的比重较高，绝对不是四个构面各占25％的权重。

基本上平衡计分卡的四个构面应该每年改变，以金控公司而言，今年各个事业单位的工作重点是交叉销售，而财政部规定要有９张牌照才能做交叉销售，因此为了驱动成员去取得牌照，金控公司今年的目标可能会是学习成长35％、财务20％，因为学习成长是今年的重点。

有些公司为了摆平各部门对公司利润分配的冲突，会设定一个固定的盈余分配比例，例如，业务：技术：行政＝４：２：１，魏美蓉认为这种分配方式是相当不适切的，４：２：１的分配分式很显然是业务导向的设计，而把其它单位当作只是支持性质。她认为同一事业体内的不同部门不应进行部门间的相对比较，主要看的是个人配合平衡计分卡的绩效。

绩效评估善用平衡计分卡

魏美蓉建议，可以从"对公司贡献的影响度"及"个人表现"这两个层面来思考，并且画出个人绩效矩阵图，对公司贡献的影响度，要从全方位来思考，而且是一种相对的比较，传统考绩的作法像成绩，有80、90、100分，这是非理性的期待，是绝对比较的思考方式，绝对是利润中心的概念，赚多少就发多少，对于其它层面不重视，然而这种作法已经过时了。

绩效基本上是相对的，相对是A、B、C之间的比较，采相对而不采绝对是因为会有缺点，传统计算绩效分数的方式会导致保守的目标。举例来说，保守的主管设定新台币500万元通常可达到500万元，有冲劲的主管设定新台币600万，却只达到550万，勇于设定高目标的主管，其营运的成果反而达不到100％，订定低目标比高目标容易达成，因此采相对比较是公平的作法。平衡计分卡是进行相对比较时相当好用的工具，有助于将组织导向健康的发展方向，而唯有全方位发展的组织才是健康的组织。

此外，同一企业内并非所有部门都适用同一种奖金制度，基本上可以将奖金大切割为业务及年度绩效奖金两大部分，业务奖金基本上以财务为多，但也不是全部，年度绩效奖金则主要依平衡计分卡，业务奖金依照部门及个人的表现，年度绩效奖金则依照个人配合平衡计分卡的程度。

企业于不景气的时候，员工的士气往往相当低落，此时如果奢求以奖酬来激励士气是不智的，「士气不是奖酬能够解决的，加薪也只是短期的效果，其带给员工的感受是相当短暂的，两、三个月之后就没有效益了，员工会感觉这是公司应该给我的。重点是企业未来的前景是否清楚、可期，因为员工一定想待在有发展前景的企业及部门，让员工相信公司有未来，不是花钱可以买得到的。」魏美蓉特别强调指出。因此有为的领导者必须以热情来感染员工，让员工相信企业有未来，因为没有一个人喜欢待在没有前景的公司，高层管理者必须拟定方案来促动变革，产生具有实际行动的前景。

进行奖酬沟通是主管的职责

另一方面，不景气中有许多企业在经营绩效不佳的情况下，发不出年终奖金，甚至还有减薪的动作，如何减少薪资福利缩水所带来的副作用，是每位主管是必须面对的问题。过去企业的调薪及股票发放经常是高层的黑箱作业，因此奖酬分配缺乏必要的沟通，公司也没有期望主管这样做。未来企业必须更加强调奖酬的沟通，授权给主管更多的权责，让主管和部属沟通公司重要策略，为了让奖酬策略能顺利执行，沟通前公司要给予主管所有的工具、市场行情及公司的定位，主管本身也要经过沟通技巧训练。

进行奖酬沟通是件吃力不讨好的工作，也是当主管的难处之一，如何告诉属下因为绩效不好所以没有年终奖金，或者因为他的能力没有未来性的成长、没有市场竞争力，因此不能加薪，这是需要担当与胆识的。魏美蓉语重心长地表示：「处理这个问题时主管的心态很重要，要真心去帮助员工改善，而不是把员工当作任我宰割的牛羊，也不能只想当乡愿的好人，应当作是员工一份学习成长的礼物，要发自内心的帮助对方。

奖酬差异化的重要性

最后，值得再次强调的是差异化的重要性，过去企业于进行奖酬或福利规划时，通常是采基本水平或平均水平，就是要有大家一起有，新的方式是朝向弹性福利的设计，除此之外，对于表现属于A＋的员工，企业也给予更多的福利，例如A＋的员工通常非常重视学习成长，也比较担心自己是否会被淘汰，因此企业要设法满足他们高昂的学习欲望。对于A＋员工特别的照顾是值得的，这群人或许只占公司内部员工的３～５％，但是他们却足以改变企业许多事。思科总裁钱伯思就曾表示一位A＋的员工加上５位A级的工程师可以超过200位工程师，而一位很棒的软件工程师的生产力是一般软件工程师的10倍，及５倍的利润；比尔．盖兹也说过如果从微软抽走20个最重要的员工，微软就会成为一家不重要的公司，因这少数人影响实在太大，因此给予２到３倍以上的奖酬差异是应该的。

奖酬设计的金三角

IBM前任总裁路?葛斯纳(Louis Gerstner)于《谁说大象不会跳舞》一书中明白指出：员工只会做公司检核的部分。因此企业必须要透过奖酬加强员工行为，而奖酬制度一定要和绩效管理、营运策略产生连动，因为绩效管理重视什么，员工也会留意什么。

因此，企业对于未来３到５年的策略目标，一定要想清楚、说明白，订定明确的策略目标之后，再回来思考绩效管理及奖酬设计，能协助公司达成策略目标的人，奖酬就比较高。

根据惠悦所做的问卷调查结果显示，当问及企业是否希望朝向高绩效的公司发展？全部的公司都回答"是"，但是他们所实行的绩效管理却全部是年薪导向，这样的作法很容易导致策略与绩效的方向不一致，奖酬金三角应该朝同一方向前进，而非各行其是。

企业要让奖酬和策略产生连结，而非以年薪和职级来建构奖酬制度，能力、和职责才是主要的考虑，员工的本薪结构必须和市场连动，同时依据员工的核心能力和未来价值来进行调薪。