| 商祺毛淑华 |
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员工的入职培训很多企业都在做，很多企业也开始重视入职培训的对于新入职员工的“第一印象”的教育机会，在新员工的第一感觉中对企业文化、公司规章制度、职业道德、礼仪规范的培训可谓是尤为深刻,然而很多公司往往忽视这珍贵的第一印象，培训的组织者基本上是完成任务而不重结果的应付了事,其效果可想而知,在一些企业和员工眼里,入职培训基本上是“一本手册，2小时，一张卷”式的“走过场”,“耗时间”,究其原因,总结有以下几点:
一、入职培训中HR人员的模糊教育法让新员工摸不着头脑。
所谓的模糊教育法指的是好像什么都讲了,其实什么都没讲。一次兴师动众的入职培训下来,新员工的收效甚微,问起原因,组织者说:“不可能,我该讲的都讲了,相关内容我也都讲了!他们不知道我也没办法.”新员工说:“该听的我都听了,该记的我都记了,但我除了什么时候上班,什么时候休息,什么时候发工资之外,其它的好像都不记得了!问题到底处在哪?我相信很多公司的入职培训一定花大量时间谈到了公司的辉煌历史,公司的前景展望,公司某位领导人的英明决策,其实新员工认为这和他们关系并不是不大,明显的与被培训者的需求不相符，产生信息不受众多或不对称。再则，有的信员工来到公司就会和原来公司相比较，问及目前公司是否有这个或者那个福利等等，培训人员不能清晰给予解答或者没有技巧的解答以至于给新员工绕弯子。
二、入职培训时间较短犹如蜻蜓点水。
在制造型企业,很多计划不周全的公司都存在三急：计划急，招人急，上岗急。赶时间,赶交期成了重中之重,用来培训的时间还不如多用来做做产品的思想导致入职培训仅仅是蜻蜓点水,要花上几天或者更长时间去做整套的入职培训,用人部门直接认为大可不必，甚至是觉得边做边培训,到头来由于培训不到位，内部管理不完善，新员工得心理适应性差导致员工的短期内迅速离职。如果HR坚持把入职培训做下去，那么用人部门就会用延误生产，责任谁担的大帽压顶。最后HR培训组织者干脆不去碰这个烫手的山芋,走走过场好了，双方以和为贵，殊不知，陷阱在后面，又会戴上员工离职了是因为没有做好培训的帽子!
三、入职培训的形式单一，仅一节课了得或者入职培训程序太复杂，考量新员工的心理承受能力。
讲授法是一个比较直观也比较容易接受的培训方法,并经过时间的验证它的可行性很高,所以讲授法一直很受培训者的青睐,但是如果想改变培训的现状,使培训有所创新,培训者需很大的勇气和一些切实可行的方案去支撑它,另外,培训者还需有控场和协调的能力。讲授人员走过场，听的人员也是走过场，看似在听，不知道他们在选择什么，在想什么，眼睛盯着白板，神情游离漂浮。所以，培训人员的不专业或者没有吸引力的讲授也是导致入职培训效果不好的一个重要原因。有的公司则将入职培训复杂化，造成一定的心理压力，以至于还没有培训完都走了一部分人。比如将岗前的技能培训引入耗时周期长，让员工考试数次，需要多个相关部门人员签名确认成绩等等，没有一个简单而有效的方法和流程。
四、入职培训体系不完善，是神龙见头不见尾。
培训有头无尾已经司空见惯,谁能为这样的错误买单?谁能对新员工的新的职业生涯负责?一般而言，培训部门将新员工培训完毕，相当于完成一个历史使命，从而脱手交给用人部门，在后期的工作中与新员工的联系和沟通断层。
五 入职培训不受部门重视-----HR唱独角戏。
HR在有些公司被看成是纯粹的服务部门,培训就培训,没怨言;不培训就不培训,也没关系,反正只要我现阶段的目标产值达到了,员工无安全隐患就万事大吉了.有这样的思想存在,HR的单枪匹马奋斗在最前线也在所难免，加之也没有体现出HR培训者的价值也体现不了入职培训的效用。有不少公司甚至操作方法是先上岗后培训，做不做入职培训无所谓。
六 入职培训无考评，谁解其中味？培训无调研属于摸着石头过河。
入职培训有考试无考评，各个职能部门只是在完成任务，不关注任务的执行效果。那么入职培训好不好究竟谁负主要责任，相应部门应该如何承担相应责任，如何分摊中间造成的过失？考核这些结果由谁主导评定？我们在执行一些培训项目时会做一些培训前调研工作，而唯独入职培训没有调研，没有去深入研究课程的设计合理性，员工的个体差异性和培训后员工的接受程度等等。
鉴于以上几种情形,如何使得入职培训有效开展，个人观点如下：
一、针对入职培训中HR人员的模糊教育法让新员工摸不着头脑的想象，建议培训人员加强自身授课技能，采取多种授课方法结合员工的素质差异和课堂临时的学员反应情况予以及时调查，可以作互动式课堂现场沟通，问问员工原来公司的入职培训做法，讲授过哪些内容，现在需要知道哪些内容等等，进行有针对性的调整，对于培训人员本身不能回答的问题，不要轻易承诺或者绕弯子让员工有欺骗的感觉。但可以清晰讲解有什么问题，在以后的工作中可以找谁寻求帮助。
二 入职培训时间的把握.
入职培训时间的把握需靠培训者的有效把握,时间过短显得入职培训不够正规,过长费时费力,最好能将培训时间分段利用, 适当抽出一些时间用来做户外拓展运动.如:第一天上午培训公司规章制度,公司企业文化,下午可体验团队生活,进行一些户外拓展运动.时间管理课程的培训紧追其后,怎样规划自己的时间也纳入分享之中,第三天,职业礼仪需注意哪些方面的内容,如何有效的沟通等.课程内容越丰富,时间越容易把握,效果也随之越明显.
三 入职培训运用不同的方法,如情景式体验法,头脑风暴法,案例分析法
在培训需求多样化的今天,讲授法无疑不能满足入职员工的需求,在学员看来,与其花上一两个小时听你在那唾沫横飞还不如在下面小睡一会或拿一本员工手册读读来得实惠,再者,所有公司的制度在原则上差不多一样,在他们看来,学与不学都差不多,很多人都有这样的亲身体验,那么,转换一个角度,设计一些情景小片段让员工融入此时的环境,并举出公司实实在在的案例,集合众人的智慧探讨解决方案,也不失为入职培训埋下良好的伏笔.例如，小短片播放，图片举例，现场讨论等等。
四 建立和规范有效细致的入职培训体系,做好入职培训的后续跟踪工作
入职培训在很多公司体现在刚来第一天的讲课上,其实不然,后续培训的跟踪落实工作也是其中的重要一环,针对不同的入职群体,采用不同的解决方案,如:针对普通员工,对他们的人文关怀显得尤其重要,入职后一周,可组织新进员工一个交流会,通过讨论及问卷调查的形式把他们进入公司一周以来的所感所想倾诉或者写下来,包括一些改善建议;针对办公室职员,可采用邮件追踪形式,通过邮件的信息反馈,可得知他们的近况及部门的一些情况作为日后改善工作的依据.前期和后期的工作同样不容忽视.
五 部门和HR的有效配合,规范员工行为习惯
在很多部门主管眼里,招不到人是HR的错,留不住人也是HR的错,到底谁是谁非？部门应从实际的工作岗位上细致的规范员工,特别是一线领班带好头,通过设立一些激励项目,举办评比活动,来提升班组的整个团队的操作能力.另外,HR通过从意识上的培训,两者相结合,真正从意识和行为上双重规范。HR部门和用人部门应该紧密合作，做好培训前后的分工衔接，不至于新职员自上岗后就“自生自灭”。
六 设定培训考评制度和培训调研制度，提升培训人员和用人部门培训作业操作的专业性和引起足够重视。
除了对员工的培训结果有所考核，还应该延伸于对整项培训成果进行有效性评估核评估的后续跟进工作。入职后员工的思想状态和对现有的工作的一些看法，以及我们的操作方法和指引针对于他们有何看法等等，及时收集意见，做好改进工作。在调研工作过程中，着重做好差异化培训，即员工在原来公司讲的也没有用，就会把这种惯性思维带到新公司，认为这里的培训也是如此，如果培训人员还是停留在走过场，只是简单了解一下足矣的意识状态下，那么做的再多也是无用功，体现不出新公司的文化特点。
入职培训虽然是整个培训体系的一个小部分,但是,它处在新员工教育的第一站，它的作用是不容忽视的,我们作为HR培训的专业人员应该努力做到第一印象成为他们的永久记忆，一握我的手，永远是朋友!茫然十余载，弹指一挥间。
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