对于很多企业的员工来说，每到月底人力资源部对大家进行绩效考核，就意味着企业找理由“克扣”大家的薪水了。于是，大家在一次次“怨声载道”之后，开始寻找“对策”，想方设法对付考核。本来，企业是想通过加强对员工的绩效管理来提高企业的绩效，但结果却适得其反。其实，绩效考核的本意是企业通过对员工的工作表现的考核评价，来帮助员工“扬长避短”，以适应企业的发展需要。

背景

TT公司是国内最早为企业信息化建设提供互联网应用全流程服务的技术型公司之一。公司管理秉持“人力资本”第一的理念，从“有效的利益机制是基础”的角度出发，多次在人力资源管理变革中，坚持以薪酬和绩效考评体系的改革为先导突破口。2002年一次“变考评绩效为创造绩效”管理的变革，使公司在短期内最大限度发掘了公司人力资本的潜在价值，其考评机制的变革激发了重大的创新，公司员工创新的产品“WebSoft网软”成为国内企业建网的采用标准，短短的半年中使得“企业在线· 中国”在全国成功开拓了数十家加盟代理，并在2002年底成功进入香港等海外市场，从一家名不经传的小型民营企业迅速成长成为一个国际化公司。

正文

一、存在的问题

追求卓越的公司，不但会注重技术和产品的创新，同时也注重管理的创新，特别是人力资源管理上的创新，因为组织卓越特质的打造，归根到底取决于组织的人力资本。

过去，公司员工薪酬的变动完全靠人力资源部门考核决定。为了避免出现由于公司制度的不完善或人力资源部疏漏了员工的某些绩效贡献和进步因素，而使得员工没有获得加薪的情况，“企业在线·中国”于2002年酝酿了一次薪酬制度改革，出台了“提薪制度”，该制度明确规定员工有自己提出加薪的权利(见本案例末附件1)。该制度的推出，获得全体员工的高度评价，但连续几个月过去了，却没有员工向人力资源部索取提薪考评表，为什么呢?

人力资源部经过调查，原来员工有一些“顾虑”：觉得自己绩效贡献比过去突出了，想向公司提出为自己加薪，但怕自己认为的“进步和贡献”在公司看来是“微不足道”，贸然提出加薪要求，万一加不了，落得个“不知足，不安分”的印象。再者，相信人力资源部始终会注意到自己的成绩的，先看看别人有没有行动口巴——于是，大家都按兵不动，结果制度推出初期的高温效应也渐渐冷却下来，似乎形同虚设了。

经过充分的调查和检讨，人力资源部认为，必须有相应配套制度的同步出台。最后人力资源部经理决定，从工资表开始进行一次战略性的改革，将人力资源部门从以往的“绩效考评者”的角色向“绩效创造者”转变。

旧的工资表和绩效考评模式由于是对事后的“结果鉴定”，给人一种“秋后算账”的印象，而“企业在线·中国”人力资源部这次要让员工对新工资表——“绩效综合表”确立一种“春耕秋收”的完整理念。

二、解决方案   

1．改革模式

(1)“绩效综合表”模式。与传统单一的工资条不同，新的

工资表包括以下内容(见本案例附件2：新旧工资表比较案例)：

    1)工资条；

    2)绩效评级；

    3)本考核期的表现鉴定；

    4)考勤通报；

    5)公司政策评述或提示；

    6)批评、建议及意见；

    7)接受反馈的提示；

    8)鼓励与肯定。

    (2)新模式的作用。绩效评级内容的作用：让员工明确记住自己在考核期的绩效评级。

表现鉴定内容的作用：让员工清楚，在过去的考核期，公司是怎么看待他的工作表现的，对他的评价如何，如果要提高绩效评级，应做到什么(即明确对他提出要求)。

考勤通报的作用：虽然工资表的扣罚已表明缺勤的结果，但这里再一次以书面形式提出警告，或说明员工虽然缺勤，但为何不用扣罚的原因，提醒注意。

公司政策评述或提示：提醒员工可能(或不能)被加薪、升职的依据，强调员工不太注意或淡忘的公司政策。

批评、建议及意见：提出实质性建议——如果你要在未来一个确定的时间内获得加薪／晋升，或免予处罚，裁员，你必须具体做到什么。

接受反馈的提示：让员工对认为不当的评价或处分有申诉的权利和途径。

鼓励与肯定的作用：让员工对自己的优点和潜能保持旺盛的自信；让员工明白公司认为他有多重要。

2．改革效果

人力资源部选择研发中心的设计部作为试点，实施一个季度以来，取得了重大的成功：

(1)整个部门在考核季度中，月均工作效率提高约l2％，平均返修率下降3％。

(2)两名员工在被明确告知“你要如何做之后可以获得提薪”，第二天即到人力资源部领取提薪考核表，并递交个人目标绩效改进计划。根据与人力资源部协商修改后的计划，l名员工达到要求，获得提薪；另一名部分达到要求，没获提薪，毫无怨言，并主动要求人力资源部延期考核。

(3)政策评述：书面有一定的强制力和严肃性。一名员工被告知如果她不按“批评、建议及意见”项改进，一个月后根据有关制度将会被公司辞退。在所有人力资源管理工作中最难面对的，恐怕就是裁员。这一工具为裁员做好铺垫，“先书面，再会面”，解决了人力资源经理在裁员中的难堪，也给员工一个充分的书面理由和改进的机会。

(4)更多员工主动找人力资源经理面谈，表达意愿与条件，规划自己的职业道路。达不到目标时，没有怨言，因为“公司给了机会，自己没有达到要求”。

(5)一名员工被告知在未来一个季度将有被提升为主管的可能，但存在竞争，月均业绩提高8．35％。不出意外的话，他下月将如愿以偿。

(6)考勤状况明显改善。虽然公司实行打卡制，但酌情处理条例的存在，使得员工不再认为迟到被扣是“一刀切”，不会觉得公司制度是太死板，而是充满人性化。他们不再老是“塞车”。如果一次被酌免，以后迟到就自感难为情。扣l0元，不再是钱的问题，是违诺行为，是自己的信誉在下降。结果一个季度整个部门只有两人迟到，而他们会主动向人力资源部门清楚解释原因，并做出承诺保证。而其他没有试点的部门缺勤率依旧。

三、改革启示

1．模式成功的原因

“你要如何做”，实际上为员工提供“春耕计划”  (目标规划)，“在什么时间可以获得提薪／晋升”，提供了“秋收蓝图”(执行结果)。原来的工资表就附在上面，员工会想象职务栏将从“职员”变成“主管”；或工资栏中3 000元将变3 500元，具有“爆发的激励力”(员工评语)。从而结束了过去工资条和绩效考评是“既定结果”，员工无动于衷的态度。使人力资源部实实在在地从“绩效考评者”向“绩效创造者”的角色转变。

2．对管理工作的启示

(1)“绩效综合表”有效地整合了公司绩效考评系统，成为引导员工职业生涯的最有效手段，成为强有力的提拔、培养员工的科学工具。因为一切都是根据公司的目标由人力资源部门和员工本人进行“事前规划”，员工按自己的规划努力的结果都有“证据”，避免在提职选拔中可能存在的随意性或不公平。在确定升职时，将考评在内部网上适当公开，政绩的公布为他上任铺平障碍和提高自信，也树立了公平选拔的民主文化、因才施用的绩效文化(如，某个人工作能力达标，但管理能力达不到考核要求，就不能升主管，员工心服)。

(2)该政策实际上使得人事管理权(特别是提薪、提职权)高度集中于人力资源部，强化了人力资源部的角色功能和在公司中重要的战略位置，避免了公司在发展过程中，由于部门主管对人事提拔、待遇提升有决定权，丽慢慢发生朋党派别的现象。成功奠定了公司在人力资源管理上“角色定位”的文化基础。

基于该模式改革在设计部中取得成功，公司向各部门推广，在短短的时间内，激发了广大员工的创造性和主动上进的精神，员工开发出的创新产品“WebSoft网软”已经逐渐成为国内企业建网的采用标准，目前“企业在线·中国”在全国已经成功开拓了数十家加盟代理，并在2002年底开始成功进入香港等海外市场，从一个名不见经传的小型民营企业迅速成长成为一个国际化公司。目前，“企业在线·中国”正全面总结、整合这一模式，准备向其代理合作伙伴推广。

3．模式存在的缺陷和争议

(1)部门主管地位受到削弱，即使是副总，对员工的加薪和提职也只有动议权，没有决定权，而人力资源部门改变了过去只是形式决定者的角色。这引起一定的排斥情绪。如“提薪制度”允许员工不经直接主管，直接向人力资源部门提出提薪要求。由于员工的利益不是决定于直接主管，而决定于自己的努力，因此必须强化其他管理环节和流程的执行监控，全面建立“角色定位”的管理文化，以保证直接主管在工作上“令行禁止”的事务处理权。

(2)利益驱动机制的作用明显，导致部分员工追求短期绩效表现，急功近利。

(3)考评和规划建议必须以公司拥有健全、科学的绩效考评机制和管理模式为前提，一些方面缺乏，就难以有效运作本模式。

(4)由于必须做大量的工作，如，调查分析员工的工作情况，以便对其未来一段时间做出方向性的建议并界定目标结果，在公司员工人数众多时，人力资源部的工作量非常庞大。